耍小聪明的人有两种灾祸，一个是被人猜忌防范而招祸，一个是自己会把事情办坏而难成大事。它可以使人得意于一时，获得心理上的满足，然而终究还是自毁，永远不会取得真正的、伟大的成功。一个欲成大事的若耍小聪明就会早早被扼杀在摇篮里，一个处处被人防范的人怎么能真正打通人脉，游刃有余？又怎能成就一番大事业？
因而，聪明善察、欲成大事之人要从杨修之死中吸取深刻的教训以警戒自己：
其一，才不可尽露。杨修是绝顶聪明的人，也算爽快，且才华横溢，才事盖主。这恰恰犯曹操的大忌。殊不知，帝王将相级别的人物大多是不喜欢别人胜过自己的。而杨修却恃才放旷，无所顾忌，碰上曹操这个生性多疑的“奸雄”，能不碰壁吗？
其二，人不可耍“小聪明”。杨修的确很聪明，他能聪明得觉察别人觉察不到的许多东西，能猜透别人猜不透的许多东西。然而，他又太愚蠢了，愚蠢得不知道如何保护自己，终于，他的表面的聪明使他愚蠢地走上了绝路。他小聪明的过分外露，他小聪明无节制的滥用，注定了他在尔虞我诈的官场，成不了大气候。注定了他在通向权力的道路上成为失败者。
成就一番辉煌伟业，一要虚心谨慎，切忌恃才放旷，无所顾忌；二要胸有成竹，千万不要出不必要的风头，耍小聪明。
这样说来，杨修并不是一个聪明人，或者说是一个聪明过了头的人，真正的聪明人是不会像他这样愚蠢到连讨人厌也不知道。当然，我们并不是在这里一味地责备杨修，作无聊的慨叹，我们要说的是根据物极必反的道理，像杨修这样聪明过了头的做法实在是不可取。
4.敢为天下先，克罗克引领麦当劳独步快餐业
一个企业要突破未来发展的风险，就要求它的领导人具有超前的觉察思维能力，敢于打破常规以长远的战略性眼光引领企业走上光明之路。
20世纪50年代以来，由于贸易战，使得美国贸易赤字连年增加。
然而，令人瞩目的是，美国的快餐业大军却以其独特的连锁经营方式向世界各地长驱直入，几乎是无孔不入。麦当劳肯德基成为不同国家、不同民族的人们所欣然接受的食品。无怪乎美国贸易专家和外交家们惊呼：汉堡包比大将军和外交家厉害得多。而在这支快餐业大军中，最早进军国际市场，并取得辉煌发展的就是麦当劳公司。
截至20世纪70年代中期，麦当劳公司在美国的发展已经具备了一定的基础，有4000家快餐店，年30亿美元的销售额，10亿美元的收入，这些都标志着麦当劳公司的成熟和实力的雄厚。
如何进一步发展，克罗克开始全力开动他的脑筋思考企业的未来。麦当劳公司有两种选择：一是跨行业发展，如投资旅游、娱乐等行业，但都未成功。二是行业内部发展，这才是公司发展的根本所在。
在行业内部的发展仅限于美国市场内部则必定是无大前途的，因此，只能是向海外发展。向海外发展可能会有无限的市场，但由于不同国家、不同民族的风俗习惯和口味的不同，公司与连锁店之间的实际距离过大，使得海外市场的开发难度和风险都大于国内市场。
20世纪60年代后期，克罗克曾率领麦当劳公司曾向海外市场的发展进行了小规模的尝试。1965年麦当劳向加勒比群岛卖出了连锁权，1967年又向加拿大卖出了连锁权。考虑到国外的实际情况，公司对海外的连锁店并没有像国内的连锁店那样进行严格的监督管理，结果经营状况极不景气。
在向海外发展的初步尝试中虽然成绩不佳，但克罗克也从中觉察到了海外市场的种种情况，并从中得出了宝贵的经验和教训。在向海外发展的过程中其实并没有什么捷径而言，经营方针既应照顾不同市场的不同特点，但也必须要保持麦当劳公司的同样的连锁方法、同样的产品、同样的精神，只有这样才能大踏步进入国际市场。
事实也是如此，只要制订出切实可行的经营方针与策略，要敲开其他国家的大门也并不是很难的。麦当劳向法国进军就说明了这一点。
法国素有“美食国”之称，其对佳肴美味的讲究是举世闻名的。这种对吃的讲究不仅体现在各种食品上，而且法国人还喜欢聚在一起，在桌前边吃边喝，慢嚼细品，天南海北，无所不聊，这对于人们实在是一种享受。
而快餐的风格与法国人这种饮食习惯有着天壤之别。递上钱去，瞬间就拿到了食品，一手举着汉堡包，一手端着杯可乐，三下五除二，食物下肚了。这对于以“吃是最神圣的”的法国人来说绝对是个大挑战。事实上许多种类的快餐在法国人的传统饮食习惯面前都曾败下阵来，美国的麦当劳又能有所作为吗？
克罗克对法国人的传统饮食习惯也是非常了解的。敏锐的觉察力使他同时也深刻认识到，当今世界在科学技术迅速发展的推动下，人们面临的各种竞争日益激烈，生活节奏日益加快，它将促使快餐的流行成为必然趋势，而法国也不可能成为例外。但若想让人们一夜之间改变饮食习惯也并不现实，它需要有一个循序渐进的过程，而且也需要有一个合适的政策和策略。
克罗克在打开法国市场时采取了与众不同的大胆策略，即公司作出较大牺牲，并给予法国的连锁店以更加优惠的待遇。这种方法促进了加盟者的积极性，并想尽办法去开拓市场。
第一家麦当劳连锁店在法国巴黎开业，经过辛苦努力，麦当劳逐步被法国人所了解和认同，生意越来越红火，这极大地推动了法国连锁店的发展。
但由于让利过多，使公司在法国的连锁店获利太小，总部曾多次要求修改利润分配，但都遭到分店的拒绝。
此时的克罗克毫不客气地使用了他连锁店的经营哲学中的重要一点：有限控制。麦当劳公司以公司的名义向法庭起诉，状告巴黎的连锁店“不合卫生要求”，最终巴黎的14家连锁店不得不摘下了麦当劳的招牌。而公司则在巴黎及其他城市重开连锁店，利润分配水平也达到了公司要求的标准。
任何一家企业到海外发展时，与当地文化都有一个碰撞、摩擦、融合的过程，这对于公司的发展十分重要。麦当劳进军日本市场就很好地说明了这一点。
麦当劳公司在进入日本时首先碰到的就是如何面对日本人所特有的观念问题。将麦当劳引入日本的日本人藤田在与麦当劳公司签约时，就坚持认为麦当劳必须日本化，必须是日本公司。之所以如此，按藤田的道理就是：“日本人生来有一种自卑感，我们所有的东西都来自外国，文字来自中国，佛教从韩国传来，而战后从可口可乐到IBM都是美国的。日本自己的民族文化已经所剩无几了。因此，我们不喜欢中国人，不喜欢韩国人，更不喜欢让我们吃了败仗的美国人。”
藤田认为麦当劳能够被日本人接受，但是前提条件是：至少使日本人从表面上看不出来是进口的美国货色。这一次，克罗克又接受了，他再次做出创举：由日本人生产“日本的麦当劳”。
1971年，麦当劳公司与藤田签订了协议，双方各出一半资金，组建日本公司，由藤田负责在日本的麦当劳连锁店的开发。
藤田干劲十足，决心以最快的速度让日本人知道有汉堡这样的好东西。他到处讲演，利用传媒界广为宣传。而他劝人接受汉堡包的理由也令人发笑，他经常振振有词地说：“日本人为什么长得矮了？皮肤为什么泛黄？因为过去的2000年，我们只吃米饭和鱼，如果日本人从此改吃汉堡包和马铃薯，一定会长高，会变成金发白肤的。”
1971年1月20日，日本第一家麦当劳开业了，第一天营业额达6000美元，创了麦当劳公司成立以来的连锁店首日营业额的最高纪录。在以后短短的18个月里，19座金黄色拱形“M”字招牌陆续出现在日本的城市里。
从20世纪70年代的起步，到20世纪80年代的迅速发展，麦当劳公司凭借其锐不可当的攻击力，在世界上众多的国家纷纷登陆，所到之处无不引起空前的轰动。
1992年4月23日，是麦当劳公司历史上值得写一笔的日子，这一天在中国的首都北京，在最繁华的商业街道王府井大街南口，一家麦当劳连锁店开业了，它标志着麦当劳公司进入了世界上人口最多的中国大陆市场。此后不久，麦当劳连锁店像落地的爆竹，在中国北京以及许多城市铺天盖地地爆炸开来。
如今的麦当劳已是名副其实的世界级快餐帝国。克罗克能够在50岁时，不折不挠，历尽艰难，大刀阔斧，敢为天下先的建造起麦当劳王国，这充分显示其敏锐的觉察力、顽强的毅力和超前的思维力。
5.永远不急不躁的领先“半步”
刘永好的思维智慧在于他领先别人的不是一步，也不是同步或滞后，而是半步，不急不躁，不疲不塌，恰到好处。其实这正是觉察力超前的一种智慧。
这是一个竞争异常残酷的社会，如果你过分超前，势必引来不必要的麻烦。而只有适度超前才是最可取的方式，既不会引来别人的侧目或攻击，又能神不知鬼不觉地走在了别人前面。
美国通用电气公司中国区总裁柯尔先生在回答中国的MBA学生的问题时，曾告诫他们在学校里学到的是知识，但更重要的是要学到“智慧”，商人的智慧。因为，知识允许有一些不合时宜之处，但智慧却足以使知识的任何一点不合时宜得到最恰当的调整。
刘永好能够将“希望”和“新希望”经营得如此成功，正是体现着他商人的智慧。他一向稳健的风格和超前的觉察力、思维能力注定他不会是一位盲目的昙花一现的狂热企业家。他成功的秘诀及智慧所在就是：永远领先半步。既不过分超前，引来旁人的侧目，成为先驱的实验品，也不可滞后，迟疑不决，反应迟钝，而是要“适度超前”。
新希望集团现在取得的辉煌，再一次确证了刘永好的“超前”思维在企业发展中的重要作用。
这个“超前”有一个非常微妙的尺度，即“适度超前快半步”。
别人没有“下海”，刘永好“下海”了；别人没有投资农业刘永好投资了；别人没组建集团时刘永好组建集团了；别人没有兼并收购时刘永好已经兼并收购了多家企业；别人还没有在金融领域投资时，刘永好已经成为民生银行大股东之一。