这样做有两个好处，既不影响容易完成目标销售人员的积极性，对于无法完成目标的营业人员却有很大影响。
1．落实销售计划后的工作重点
★(1) 分配决定后，其检讨要点，应着重在分配是否公平合理。
(2) 分配决定后，销售员如口有异议，应让销售员于某一时限内申请重新分配，并列明要求申请重新分配销售额的原因。
(3) 分配销售额决定之后，如所有销售员没有异议，应请所有销售员对于该分配的销售额加以承认。
(4) 除了把具体化的数字(目标销售额)分配到销售员，更应该在精神上加强销售员信心。
(5) 分配决定之后，应同时公布达成销售额将获得何种奖励，以刺激销售员努力。
(6) 公布的销售额目标完成奖金，其内容及幅度，应具有某种弹性。★
2．销售计划执行后，需要修正时，工作重点如下：
★(1) 分配销售额实施后，如发现有分配不均衡的现象，应重新加以调整；一定要获得有关销售员的支持。
(2) 对于已完成销售额目标人员，应先在精神上予以鼓励，然后在协议调整。
(3) 对于已完成销售额目标人员，当销售目标提高，应给予某种幅度的津贴，但该津贴的幅度不能太高，以便日后有调整可能。
(4) 对于未能完成销售目标人员，销售目标减少时，应同时予以暗示，必须努力完成未来销售目标，否则是不可能再有调整的机会。★
◎ 销售预算
销售预算是对未来销售量和获得这些销售量的成本的财务计划。它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。
1．为什么需要预算
财务计划是一个连续的过程，它对于计划中涉及到各方的交流与沟通起着重要的作用。预算是计划的工具，也是实际工作的控制基准。预算主要有以下作用：
★（1）预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化；
（2）预算计划出为达到目标的合理费用投入；
（3）预算有助于促使各职能部门协调合作；
（4）预算有助于保持销售额、销售成本与计划结果之间的平衡；
（5）预算提供了一个评估结果的工具；★
销售预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。 一般来说，利润目标的责任人应该参加预算的制定。如果一个区域经理对一项利润目标负责，那他应该加入预算制定的过程。但这并不意味着区域经理对预算有最终决定权。通常决定权在销售经理、销售委员会或营销副总那里。但是，如果下层销售经理参加财务预算的制定，他们会更倾向于支持预算。
2．销售预算内容
一般而言，销售部门的预算包括预测的销售额（分解为地域、产品、人员三部分）和以下的内容：
★（1）销售人员的费用。
工资、提成、津贴；
差旅费。包括住宿、餐饮、交通、杂费（娱乐、干洗等）
（2）销售管理费用
销售经理的工资、提成、津贴；
销售经理的差旅费。包括住宿、餐饮、交通、交际费等。
（3）其他人员费用
培训师薪水；
被培训者的薪水。
（4）其他销售费用
销售会议费用；
销售促进费用；
销售展示费用；
目录和价格清单费用；
招聘费用；
销售人员离职费用。
（5）通信费用
邮寄费；
电话费；
上网费。★
表8—7： 季度销售预算表
类目
预算
1月
实际
1月
误差
预算
2月
实际
2月
误差
预算
3月
实际
3月
误差
预算
合计
实际
合计
误差
销售收入
费用：
工资
提成
津贴
合计：
交通：
住宿
餐饮
交通
杂费
合计：
其他
会议
招聘
培训
…
3．编制销售预算的方法
（1）自上而上：主管按公司战略目标，在预测后，对可利用的费用了解，根据目标和活动，选择一种或多种决定预算水平的方法举例预测，分配给各部门。
（2）自下而上：销售人员根据上年度预算，结合去年的销售配额，用习惯的方法计算出预算，提交销售经理。
销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售预算的编制有利于公司目标及销售任务的实现；销售预算是为公司战略目标的实现而设置，公司的战略目标会根据环境变化而调整，所以，预算不是一成不就的。我们应随市场而变，预算并不是一项约束条件，而是一件应付挑战的武器。
4．销售预算的过程
销售预算一般包括以下步骤：
（1）确定公司销售和利润目标；
通常，公司的销售和利润目标是由最高管理层决定的。最高管理层是公司所有者负责。为了吸引投资和贷款，公司必须保持足够的投资回报。否则，公司的成长机会和生存将受到严重的威胁。公司的营销总监和销售经理的责任就是创造能达到公司最高层的目标的销售额，但这样做必须考虑成本。
（2）销售预测；
销售预测包括地区销售预测、产品销售预测和销售人员销售预测在部分。一旦公司销售和利润目标已经确定，预测者就必须确定在公司的目标市场上，是否能够实现这个目标。如果总体销售目标与预测不一致，就需要重新调整公司销售和利润目标或公司营销体系需要变革。
（3）确定销售工作范围；
为了达到即定的销售目标，就需要确定潜在顾客和他们的需求，设计产品，生产产品和为产品定价，通过各种方式与顾客接沟通，招聘、培训销售人员等等。另外必须开发具有销售管理潜能的人才。经理不会在三个月内成熟，公司必须投入1—3年来培训他们。
（4）确定固定成本与变动成本；
在一定销售额的范围内，不随销售额增减而变化的成本称为固定成本。而随着销售产品数量增减而同步变化的成本称为变动成本。
主要的固定成本包括销售经理和销售人员的工资，销售办公费用，培训师的工资，被培训销售人员的工资，例行的销售展示费用，保险，一些固定税收，固定交通费用，固定娱乐费用，折旧等等。
变动成本通常包括提成和奖金，邮寄费，运输费，部份税收（增值税），交通费，广告和销售促进费等。
（5）进行量本利分析
当区域销售经理被分配年度销售和利润目标后，他必须保持对达到目标过程的控制。这种控制最好按月进行。量本利分析法（BEA）是一种有效的分析方法。
盈亏平衡点（BEP）是本量利分析法中最重要的概念。它指为了使收入能够弥补成本（包括固定成本和变动成本）的最低销售量。其计算公式如下：
BEP= FC/(P－VC)
BEP(盈亏平衡点)
FC(总固定成本)
P(单位产品售价)
VC(单位产品的变动成本)
通过调控变动成本和固定成本，就可以知它们对利润的影响。
（6）根据利润目标分析价格和费用的变化
根据上一步骤，销售经理现在需要知道各种行动对公司盈亏平衡点（BEP）的影响。当公司的价格、成本、销售量处于盈亏平衡点（BEP）时；
这时，销售收入刚好弥补所有的成本费用。公司处于零利润的状态。这只是一个理论上存在的状态，很少有公司刚好处于这种点上。但有些公司接近这种状态，也可以认为是处于盈亏平衡点（BEP），以便于分析和管理。
当固定成本先下降而后又上升，而价格和变动成本不变时；例如一个销售人员离开公司，固定成本下降，盈亏平衡点下降。如果销售量不变，则利润会增加。
相反，销售经理决定将两个区域分割为四个，就需要增加2个销售员，这时，固定成本会上升，盈亏平衡点时的销售量会增加。如果销售量不变，则利润将下降。
在第一种情况下，销售经理决定削减交通费用，让销售人员更多的用电话。单位变动成本会下降。假定销售量没有损失，盈亏平衡时销售量就会下降，因此，利润会上升。另外，如果销售经理增加销售员的交通费用。变动成本会上升，从而盈亏平衡点也会上升，如果销售量不增加，则利润会很快下降。
销售经理想要决定价格对利润的影响。通过试验各种价格和成本的变化，销售经理可以看到其对盈亏平衡点和利润的影响。
（7）提交最后预算给公司最高管理层；
量本利分析之后，销售经理要确定为达到最高管理层确定的销售额和利润目标所必须的成本费用。 他知道各种变量的变化以利润的影响。他还应该了解那种变化是可行的。
（8）用销售预算来控制销售工作。
从一定意义上讲，量本利分析是一个预测工具，因为它预示了成本费用变化对盈亏平衡点和利润的影响。这种方法同样可以用作评估和控制工具。前面的例子过于简单化，但说明了这种分析的概念，当实际费用发生时，销售经理也可以根据不同的变量来对目标影响的重要性来分析偏差发生的原因，进行有针对性的调控。
5．确定销售预算水平的方法
销售经理在确定销售预算水平时，采用何种方法应根据公司的历史、产品的特点、营销组合的方式和市场的开发程度等多方面因素加以确定。各公司采用的预算方法各种各样，这里介绍几种常用的方法。销售经理可根据实际情况加以选择。
（1）最大费用法
这种方法是在公司总费用中减去其他部门的费用，余下的全部作为销售预算。这个方法的缺点在于费用偏差太大，在不同的计划年度里，销售预算也不同，不利于销售经理稳步的开展工作。
（2）销售百分比法
用这种方法确定销售预算时，最常用的作法是用上年的费用与销售百分比，结合预算年度的预测销售量来确定销售预算。另外一种作法是把最近几年的费用的销售百分比进行加权平均，其结果作为预算年度的销售预算。这种方法，往往忽视了公司的长期目标，不利于开拓新的市场，比较适合于销售市场比较成成熟的公司。同时，这种方法不利于公司吸纳新的销售人才，因为从和长远来看，吸引有发展潜力的销售人员对公司的和期发展是必不可少的，但这种方法促使销售经理只注重短期目标，而忽视对公司具有和期意义的人的培养。
（3）同等竞争法
同等竞争法是以行业内，主要竞争对手的销售费用为基础来制订的。同意用这种方法的销售经理都认为销售成果取决于竞争实力，用这种方法必须对行业及竞争对手有充分的了解，做到这点需要及时得到大量的行业及竞争对手的资料，但通常情况下，得到的资料是反映以往年度的市场及竞争状况。用这种方法，分配销售预算，有时不能达到同等竞争的目的。
（4）边际收益法
这里的边际收益指每增加一名销售人员所获得的效益。由于销售潜力的是有限的，随着销售人员的增加，其收益会越来越少，而每个销售人员的费用是大致不变的，因此，存在一个点，再增加一个销售人员，其收益和费用接近，再增加销售人员，费用反而比收益要大。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。边际收益法也有一个很大的缺点，在销售水平、竞争状况和市场其他因素变化的情况下，确定销售人员的边际收益是很困难的。
（5）零基预算法
在一个预算期内一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必须的费用，并且对这此活动进行投入产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。这样反复分析，直到把所有活动贡献的大小排序，然后将费用按照这个序列进行分配。这样有时贡献小的项目可能得不到费用。另外，使用这种方法需经过反复论证才能确定所需的预算。
（6）任务目标法
任务目标法是一个非常有用的方法。它可以有效地分配达成目标的任务。以下举例说明这种方法。
如果公司计划实现销售额140000000时的销售费有秋5000000。其中，销售水平对总任务的贡献水平若为64%，那么，用于销售人员努力获得的销售收入为:140000000×64%=89600000,那么，费用/销售额=5.6%,
假设广告费用为2000000，广告对总任务的贡献水平为25.6%.由于广告实现销售收 入:140000000×25.6%=35840000
广告的费用/销售额=5.6%
这种情况下，两种活动对任务的贡献是一致的。
否则，例如广告的收低，公司可以考虑减少广告费，增加人员销售费用。
这种方法要数据充分，因而管理工作量较大，但由于它直观易懂，所以很多公司使用这种方法。
（7）投入产出法
这种方法是对目标任务法的改进。任务目标法是一定时间内费用与销售量的比较。但有时有些费用投入后，其效应在当期显示不出来，则无法真实反映费用销售量比率，投入产出法，不强调时间性，而是强调投入与产出的实际关系，因引一定程度上克服了任务目标法的缺点。