领导者要善于在企业内部开展健康有益、互相促进、互相提高的竞争。对于比自己才能高、领导成绩突出的领导者，要向他们学习，并要敢于超越他们；对于和自己在一个起跑线上、能力相当的领导者，要比谁的能力提高得快、领导成绩更突出。这样有一个目标、有一种压力，才能够激励自己迅速地提高领导才能。
认识到竞争的必要性和重要性并不意味着就能在竞争中取得最后的胜利，要在竞争中不败，还要逐渐培养自己的竞争心态。
（1）要勇于挑起竞争，激起人们超越他人的欲望
美国西雅图第一银行曾经遇到了许多麻烦，其中最主要的一个困难是整个银行上上下下士气极为低落。新任银行董事长迪克·库利为了改变这种状况，把银行职员分成了几个小组，并在各小组之间展开竞赛，记分标准只有一个：为银行争取到存款额。这些小组成员来自银行各部门：接待部门、领导信息部门、日常事务部门以及信贷部门等。结果，效果十分显著。90天内便吸收了5亿美元的存款，使人惊讶的是，竞赛中的优胜者不是出自人们预料中的部门即信贷部门，而是来自领导信息部门的小组。
由此例可以看出，竞争在挖掘职工潜能中的作用是非常巨大的。
（2）要把竞争意识扎根于心灵深处
竞争意识是市场意识和人类发展的一种必然衍生物，要走向市场，要生存，要发展进步就必然有竞争。作为事业带头人的领导者，如果在心理上缺乏竞争的准备，对竞争的重要性和残酷性认识不足，就难以在突如其来和激烈的竞争中取得胜利。只有心中铭记竞争，明白竞争的意义，领悟竞争的激烈性，并随时准备竞争，去寻找竞争，领导者才能立于不败之地。
（3）必须愿意冒险，在心理上不惧冒险
风险机制是市场经济的基础机制，风险意识是市场经济中的基本意识。在竞争激烈的市场经济条件下，任何一个经济主体都面临着盈利、亏损、破产的可能，要取得利益就必须承担相应的风险。风险正是以利益和财产增加的诱惑力与破产的压力作用于企业，从而督促企业领导者，鞭策他们改善经营管理、更新技术、正确决策。只有不惧怕竞争、敢于冒风险的领导者，才能在市场经济大潮中获得生机，赢得生机。
（4）机遇意识要时刻驻足心底
竞争往往是对机遇的竞争，竞争的激烈往往意味着机遇的增多。在时空上抓住先机，是领先对手获得市场、获得竞争取胜的砝码。机遇的竞争最需要的就是时刻在心底确立机遇意识，即使在事业兴旺时，领导者也不能丝毫放松对机遇意识的培养，否则就会使单位或组织在市场竞争中落伍，企业在竞争中失败。
在不断反省中找到进步的支点
人的一生中不可能不犯错误，有人躲避，有人忌讳，有人强辩，有人认真反省。从面对错误的态度中就可以看出一个人的个人素养。
领导也会在决策以及与下属关系的处理上犯点错误，错了不怕，关键在于要承认自己有错误。要做到勇于承认错误，避免夜郎自大、目中无人，就必须学会善于自省。知人难，知己更难。人的眼睛能看清楚远处的东西，却看不见近处的睫毛。要正确地认识自己很不容易，因为自己看自己，难免带有主观的成分、感情的色彩。
领导者不但要尽可能了解他人，更应该充分地了解自己，清醒地认识自己。要做到具有自知之明和善于自处，就必须乐于自省，严于解剖自己。“省”是察看、检查的意思。自省即是自身的反省，这既是自身修养完善的手段，也是通过修养而达到的一种习惯美德。要养成善于自省、勤于自察的习惯，可以从以下三方面进行：
第一，对自己的思想活动、言行表现等进行反省，冷静地分析自己的对错得失，明确努力的方向。很多成功的人士都有这样一些习惯，即每天下班后、就寝前“过过电影”，坚持写日记、周记等。
第二，与别人相比较，对照检查自己。孔子曰，“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”，就是这个意思。人都是在一定的社会关系中生活的，只有把自己与其他的社会成员进行比较，才能确定自己的社会位置以及长处和短处，而不是局限在自己的小圈子里，成为不知天高地厚的“井底之蛙”。
第三，从自己的工作对象即周围人和事的反应中来反思自己。心理学家柯里说：“人与人之间可以互相作为参照物，每个人都有在对方眼里的形象。”别人对自己的态度、评价等都是自我认识的参照点，有心人在群众中随时会捕捉到自己的不足，从而警醒。
往往有些领导对自己犯的错误视而不见，甚至推卸责任或坚决否认，一个重要原因便是目中无人的毛病在作怪。作为组织的领导者，面对错综复杂的人际关系，要处理好它，就需要在日常的处事中谦虚待人。夜郎自大、目中无人是一种极坏的心态，有了这种心态，人就会显得十分浮躁不安，不能定下心来做实际工作。而且，对自己的期望值过高，一旦目标落空对其无疑是致命打击，很可能会因此一蹶不振。所以说，最傲的人往往是最脆弱的人。
目中无人的危害不仅仅影响对个人能力的定位，还严重影响对上下级关系的处理。
对一个领导者来说，每一名组织成员都是组织中不可或缺的一部分。自骄自大的领导者最容易忽略的正是这一点。有些领导者习惯小瞧那些在最底层工作的成员，而实际上组织所有操作性的事务都是由他们来完成的，他们拥有极其丰富的实践经验，这是中层干部甚至高层领导者所无法比拟的。领导者的自傲态度往往会赶走这些人中较为能干的，从而使整个团队人心涣散，人才质量下降，最终只剩下善于拍马屁的无用之人。
如果说这种态度发生在与下级的关系上，并且危害到整个企业的话，那么，如果领导者在处理与上级关系时也用这种姿态的话，受害的只能是自己。上级一旦发现你对他的忽视，做法就和普通的组织成员不一样了，因为他掌握着对你的控制权。他会对你十分反感，而且会在决策与支配的过程中表现出来，因而不利于你的发展和能力的发挥。
让心胸更加开阔
不能容人，对犯过错误的人抱有成见，那就用不好人。由于领导者的成见，也就不可能给这样的下属委以重任，长久地弃而不用是常见的事，即便人家有才有能。退一万步说，就是领导者要用这人，也会老是给他挑毛病。当然在这样的环境中要想工作好也是极难的，而恰恰这时就是领导需要下属干事的时刻。
不能容人也就难以留住人才。一般人工作追求的就是一个好的环境，如果领导不能容人之过，对人存在偏见，必然会造成上下级合作的不愉快。而且由于领导者的原因，自己迟迟得不到任用，这样发展下去前途渺茫，下属就会顿起离开之念头。在国外，利伯容忍了欧文斯成为企业传诵的佳话。
爱德华·利伯是一家玻璃制造商，一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重，被迫做出迁厂的决定。迁厂时，利伯带走了大批工人，其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才，于是就抛弃前嫌，重用欧文斯，3个月后他的改革建议也被采纳。1898年，利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于1903年获得成功，实现了自动化生产。随后，利伯还大胆地拨出400万美元作为欧文斯20年的研究之用。在欧文斯的努力下，公司又改进了平板玻璃的制造方法。
利伯的成功在于能够不计前嫌，重用有才之人。面对利伯一步一步的重用，使欧文斯为自己曾经对利伯造成的伤害感到内疚，为报知遇之恩，就更加努力地工作。
之所以有容乃大，是因为容人之过太难，在以后的接触中不抱偏见更难。但领导者若是过好了这一关，离成功就不远了。利伯因为容欧文斯之过而成功，可见能容人是多么重要。
领导者对某个下属有了“合不来”、“格格不入”的感觉时，对方一定对领导者也有类似的感觉，这是不容置疑的事实。就领导者的立场而言，一般说来，由于年龄都比下属大，应该主动与这种下属接近。这种努力，应该有意识地去做才对。
这方面的要领，必须按照下列步骤进行。
（1）改变你的观念
世上绝不可能人人都与你“投缘”，你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。
因此，对此类下属，你必须有下面的观念：“好像与他合不来，但是，就为了这个缘故，我才有了与这种人打交道的修炼机会，用为人处世的经验来说，这不是极珍贵的机会吗？”如此把观念做一百八十度的扭转，你对这个下属就不再有任何“偏见”，也等于冲破了你自己的“壳”，向另一种可能性挑战。其意义之大，非同寻常。
（2）剖析对方
通常，与我们合不来的人，他的短处映在我们眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点，除非你有克制的能力，否则谁也免不了。
你对合不来的下属，要养成“多看他的长处”的习惯，坦率地承认他的长处，致力于客观对待他的短处。
最重要的是从他身上找出与你共同的地方，如此一来，你对他就更有一份“亲切感”，对拉近双方的距离有极大的好处。
（3）积极地接近
以双方共通的部分为“接触点”，拿它作为共同的话题，与他交谈。例如：“听说，你很喜欢莫扎特的作品，真巧，我也是莫扎特迷呢。最近，市面上出现一套莫扎特作品集，你知道这个消息吗？……”
（4）活用他的长处
任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下，都会情不自禁地奋发努力。在“如鱼得水”的情况下，他的整个人都会变得开朗，能力也得以大展，人际关系也会变好。
另外，他会对领导者有如此“识人之明”怀抱“感激之心”，因而会更加努力，以工作成绩回报。这对他个人和部门都好，这是好现象。
（5）想通彼此的关系
人与人的交往，可以深到肝胆相照，也可以浅到“只认识而不打招呼”，其间的状态真是不一而足。
与你合不来的下属，你能努力接近到什么程度，难免有个“最后的界限”。只要你确实尽了心力，纵然效果有限，也不必懊恼。
仔细分析一下，我们不难发现，领导者能容人之过才能用好人、留住人；而下属由于领导者不计前嫌，自然不会生活在被责备的压力之中。