正如我们所看到的那样，销售组织专业划分的趋势仍在继续，销售组织划分的基础——区域、产品或顾客或者其组合会因企业而异。
大客户销售组织模式
企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业显然非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关注。大客户组织模式是指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，企业设专门的机构和人员来负责大客户销售业务的模式（见图6-5）。
大客户是指购买数目大且购买情况复杂的客户，当一个客户符合下列情形时，可以被视为是大客户。
（1）采购职能是集权化的。
（2）高层管理者能够影响组织的购买决策。
（3）存在多种购买影响因素。
（4）购买过程复杂且存在较大差异。
（5）要求企业提供特殊的价格折扣。
（6）要求企业提供特殊的服务。
（7）购买定制化的产品。
对大客户的销售业务管理，企业通常实行销售人员负责制。建立一支独立的大客户销售队伍，由专门的销售人员专门负责对大客户的销售和服务，给大客户提供一些特殊的关照。每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户，并且负责协调企业与大客户的关系。
于2002年进入上海市的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜。与国内银行不同的是，上海花旗银行浦西支行的营业厅分为上下两层，现金柜台被安排在二楼，而方便大众服务的一楼则被设置成“一对一”理财咨询服务柜台和VIP服务。这样一来，那些只想存取现金的人只能花点时间走到二楼去了，而相对有闲钱有投资理财欲望的客户则可以在一楼享受“一对一”的个性化服务。同时，花旗银行还规定，总存款低于5000美元的客户还要收取每月6美元的服务费用，这样的策略显然和中国银行传统的服务是截然不同的。可以预见，个性化的营销模式将成为营销的主流方式，而个性化的核心就是从传统的“市场份额”转变成实用的“顾客份额”，所以加强管理这20％的大客户将是营销的重点。
团队销售组织模式
销售发展的趋势是由个人销售发展为团队销售，企业团队销售组织的设计与建立成为必然。团队销售组织的设计应富于弹性，因企业性质的不同而不同，因销售性质的不同而不同，但基本上都是由销售人员和有关职能人员组成。
IBM、DEC等公司销售的产品是按客户要求定制的电脑硬件和软件，公司的销售团队由销售人员和技术人员组成，始终保持与客户的紧密联系。IBM公司的一个客户经理所管辖的销售团队除了销售人员外，还包括产品代理商、系统工程师和咨询师。在3M公司，每一销售区域都建立跨职能的销售团队，团队成员包括后勤人员、信息系统管理人员和销售人员。Black＆Decker公司的销售团队中包括销售人员、营销人员、信息系统专家、销售预测人员和财务分析人员，他们共同致力于为沃尔玛和HomeDepot这样的大客户提供服务。
销售团队近来发展的趋势，是吸收来自客户公司的代表。通用电气公司为了更好地为重要客户服务，成立了跨职能和跨公司的大型销售团队。针对南加州爱迪生公司从通用公司购买蒸汽涡轮发电机项目，通用公司专门成立了140人的跨公司团队以减少停工期。这个团队包括60名来自通用的员工，其他成员则来自爱迪生公司。Baxter公司更为超前，它们甚至与客户共同协商设立组织目标，并分享与之有关的成本和盈余。
一个企业在选择采用团队销售组织时，必须考虑很多的因素，诸如确定团队的规模和职能，以及团队整体和个人的报酬机制问题。这些决策在很大程度上取决于团队的战略目标。如果团队的主要任务是提供大量的售后服务，通常在团队中要包括支持人员，因为支持人员能更好地理解售后服务的需要，促进销售的完成。另外，随着销售团队规模的增长，个人有减少努力的倾向，因而有必要限制团队的规模。
M品牌销售团队的使命，是通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并推动生意的持续发展。销售团队的整体架构为“3+3”模式，即：3大硬件：销售领导小组、销售部秘书组、实地销售队伍；3大软件：品牌销售模式、销售团队操作系统、计划与评估体系。
销售领导小组由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售组织建设的领导工作。销售部秘书组负责销售部订货—发运—结算的运作和协调，以及信息交流体系的运转。实地销售队伍由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体销售运作。
品牌销售模式是指销售团队负责建立并管理整个销售渠道的运作。销售团队操作系统是销售团队组织结构的管理系统，包括整体架构、部门及人员的角色和职责、订货—发货—结算系统、信息交流体系以及规章制度。计划与评估体系包括按月度、季度、年度对销售团队各个部门和层次的计划制订、分析和评估。
团队销售并不是所有情况下的最佳选择。建立销售团队的成本很高，只有存在巨大的潜在销售量和利润时才适用，如公司只能利用团队为大客户而不是小客户提供服务。即使是客户的大规模购买，由销售代表和代理商能胜任客户需要的话，也不需要组织团队。设计团队销售组织时，最重要的考虑其是否与购买者的需求保持一致。如果企业的重要客户或潜在客户利用购买团队来实施复杂的购买决策，那么公司最好也采用跨职能的销售团队来服务客户。
除了上述几种基本划分方式外，这里需要说明，在实际工作中，这几种方式经常是交叉组合的。比如某集团先按照区域划分，将全国分成6个大区；然后6个大区下面按地区再设20多个销售办事处；最后每个办事处又按产品或者按客户群划分市场。这就是多种市场划分方式的交叉组合。但是实际上，“万变不离其宗”，具体划分市场的时候，交叉组合仍然是基于区域、产品或者客户群这三者来进行，其关键在于对几种基本划分方式的灵活运用。
销售部门在公司中的位置
销售经理必须很关心公司的组织结构，因为它帮助你完成工作。销售经理定时要和公司本部联系，要和不同的部门及公司层级接触，譬如财务部门、市场部、运输部门等，另外和生产、研究开发、行政及其他部门也有不经常但稳定的接触机会。只有这样才能保证客户能享受到满意的服务。销售部在公司内部组织结构中的位置如图6-6所示。
§§§第三节确定销售组织的规模
销售人员是企业生产效率最高也是成本最昂贵的资产。销售队伍规模的大小是设计销售组织结构的基本条件。然而，确定销售人员的数量却是一个两难的问题：随着销售队伍规模的扩大，一方面可以创造更多的销售额，另一方面又会增加销售成本。但是，销售量的增加和人员推销费用的增加并不成线性关系。在这两方面寻求平衡显得困难而且重要，因为它决定了销售利润水平。因此，科学合理地确定推销人员的数量，对提高企业的营销效率有直接的影响。对于企业推销人员数量的确定，不同企业可以有不同的确定方法，但常用的方法主要有以下几种。
销售额法
根据预期销售额的大小来确定推销人员数量的一种方法。
使用这种方法确定推销人员数量时，首先要确定每位推销人员平均每年的销售额，并预测每年企业的销售额，然后计算所需的推销人员数量。其计算公式为：
推销人员数量＝企业年销售总额÷个人的年平均销售额