（2）销售百分比法。用这种方法确定销售预算时，最常用的做法是用上年的费用与销售百分比，结合预算年度的预测销售量来确定销售预算。还有一种做法是把最近几年的费用的销售百分比进行加权平均，其结果作为预算年度的销售预算。销售百分比法往往忽视了公司的长期目标，不利于开拓新的市场，比较适合于销售市场比较成熟的公司。同时，这种方法不利于公司吸纳新的销售人才，因为从长远来看，吸引有发展潜力的销售人员对公司的长期发展是必不可少的，但这种方法促使销售经理只注重短期目标，而忽视对公司具有长期意义的人才培养。
（3）同等竞争法。同等竞争法是以行业内，主要竞争对手的销售费用为基础来制定的。用这种方法的销售经理都认为销售成果取决于竞争实力，用这种方法必须对行业及竞争对手有充分的了解，做到这点需要及时得到大量的行业及竞争对手的资料，但在通常情况下，得到的资料是反映以往年度的市场及竞争状况。因此用这种方法分配销售预算，有时不能达到同等竞争的目的。
（4）边际收益法。这里的边际收益指每增加一名销售人员所获得的效益。由于销售潜力是有限的，随着销售人员的增加，其收益会越来越少，而每个销售人员的费用是大致不变的，因此，存在一个点，再增加一个销售人员，其收益和费用接近，再增加销售人员，费用反而比收益要大。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。边际收益法也有一个很大的缺点，在销售水平、竞争状况和市场其他因素变化的情况下，确定销售人员的边际收益是很困难的。
（5）零基预算法。在一个预算期内一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必需的费用，并且对这次活动进行投入产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。这样反复分析，直到把所有活动贡献的大小排序，然后将费用按照这个序列进行分配。这样有时贡献小的项目可能得不到费用。另外，使用这种方法需经过反复论证才能确定所需的预算。
（6）任务目标法。任务目标法是一个非常有用的方法。它可以有效地分配达成目标的任务。以下举例说明这种方法。如果公司计划实现销售额140000000元时的销售费用为5000000元。其中，销售水平对总任务的贡献水平若为64%，那么，用于销售人员努力获得的销售收入为9600000元（140000000×64%），那么，费用÷销售额=5.6%，假设广告费用为2000000元，广告对总任务的贡献水平为25.6%，由于广告实现销售收入为35840000元（140000000×25.6%）。广告的费用÷销售额=5.6%在这种情况下，两种活动对任务的贡献是一致的。否则，如果广告的贡献较低，公司可以考虑减少广告费，增加人员销售费用。这种方法要数据充分，因而管理工作量较大，但由于它直观易懂，所以很多公司使用这种方法。
（7）投入产出法。这种方法是对目标任务法的改进。任务目标法是一定时间内费用与销售量的比较。但有时有些费用投入后，其效应在当期显示不出来，则无法真实反映费用销售量比率，投入产出法，不强调时间性，而是强调投入与产出的实际关系，因此一定程度上克服了任务目标法的缺点。
预算控制
预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。这里对预算控制作一个简单的介绍。
1.预算类型
预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下三种类型的预算：
（1）财务预算。财务预算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等。
现金预算。现金流量预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细账，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制，便于公司掌握多余现金的使用情况，避免公司利润以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。
基本建设费用预算。基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，各公司都很重视基本建设费用的预算工作。
国家预算。要有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。
（2）营业预算。营业预算是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织（单位）某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下三种预算方法：
收支预算。对公司而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。
资产负债表预算。资产负债表预算是对将来某一特定时期的资产、负债和资本账户的状况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。
预算汇总表。预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测利润表和预测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。
（3）非货币式预算。这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。在预算控制中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表示更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8000工时劳动力预算，要比知道每周7万元工资的工人数更容易安排工作。
2.预算编制
不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预制预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。
3.预算控制方法
预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将公司各种管理活动贯穿在表格形式中，通过预算报表反映公司经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。
在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：
（1）费用专控目标体系。这是由公司单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。
（2）定额管理。定额是公司及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。定额管理是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高公司经济效益。它是对整个公司各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。
最好的销售预算包括两部分：第一部分是满足按月进行的营销花费的数量。第二部分是帮助应付预料不到的销售需求的备用预算。例如可能有一个新市场出现，或者有竞争对手退出，或者新的竞争对手出现。怎样回应这些机遇和挑战都受到销售预算的影响。
没有钱的销售犹如无米之炊，半途而废的销售活动也会使利润受损。因此，一定要保证有足够的钱来完成销售活动。
作出一份有价值且值得遵循的预算要求很多技能。必须充分利用资源，要同相关部门进行沟通，获取有价值的建议，这样才能更有效地把钱花在目标上。
销售计划的控制
销售部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于销售计划在实施过程中会发生许多意外的事件，销售部门必须对销售活动进行控制。销售控制是销售部进行有效经营的基本保证。
为达成计划，必须强调“过程控制”。以“年度销售目标”而言，若到年底才清算实际达成状况，总有“时不我予”的遗憾，过程管理强调将工作拆开，缩小管理周期、管理幅度。
例如，1年12个月，故1年的销售考核应该逐月考核。每个月业绩考核，众多产品混杂其内，无法区分优劣，应将每个月的业绩依产品别加以区分；销售团队人数众多，也必须区分每个人优劣胜败，加以奖惩；为了提升管理效果，原来每个月的个人业绩评估，可以缩短改为每半个月评估一次，虽然相对耗费更多时间成本，但优点是可以保持机动性，了解计划执行进度，可随时加以跟踪改善。
1.每日的销售活动检查
有每日、每周的业绩，才能创造每月的销售业绩。只要每日按照计划执行，必可获得当日的业绩，逐日加总即可成当月业绩。将每日的目标计划数字累计起来即成为月目标计划数字。
每日的检查，即是为了及时检讨营业员的状况，了解每日实绩与每日目标的差距。为了达成目标，主管应督促销售员，并坚持下去。每日的销售活动检查，能够确实地实施，可给销售员紧张感，尤其对新手，更有监督作用。
2.每周的销售活动检查
周检查，1个月实施4次，对于该月的业绩推进管理有重要的价值。
销售计划以周为单位加以分割，其方法并非以月成绩除以4的实际数字来计算，而是以第一周占月计划的15%，第二周累计40%，第三周累计70%，第四周100%等比例来分配。
周检查要召集各销售员开会。它不像月检查那样有强烈的反省意识。相反地，周调查要具有临场感。在管理者的领导下，能提升营业员的斗志。管理者可根据每周的检查，为下周的销售执行提出建议。
3.每月的销售活动检查
每月的销售告一段落时，在业绩报告会议上，将当月的实际绩效加以检讨评估，提报主管审核。每月的销售活动检查，应列出重点评估项目，如销售目标完成率、原因为何、下个月的计划完成等。
4.善用图表管理
计划一旦执行，必须了解执行效果的好坏，而其中管理的奥妙，在于善用图表管理。企业如果深刻了解了图表管理的好处，将使企业在经营过程中受益匪浅。
5.建立销售团队与销售个人挑战目标
了解上级要求本单位达成的门标，并自我挑战，努力执行自己期许的目标，并且落实个人目标销售额到经销店（客户）。
各销售员将各产品月份应完成的销售额，依责任区内的各经销商性质，过去业绩，市场特性，加以分配，以备未来目标额与实际额加以比较，以考核业绩。
6.监督销售计划的完成状况
销售经理对部属的实际业绩必须加以了解与关心，并分割时间，加以督促。例如，按日、周、月为单位来考核目标销售计划的进度，比较实绩与目标值，并依产品别、部门别、地域别、客户别进行销售控制，分析差异所在，将考核成果回馈到下次销售行动，以得知今后应如何达成目标。销售经理还应利用销售会议、本月销售报告会议等机会，加以督促部属。
销售计划的修正
在销售计划的执行过程中，如果发现销售额的分配有不均衡现象时，要进行调整。这是一个相当困难的问题。一方面，一定会获得无法完成目标的销售人员的支持与赞同；另一方面却无法获得已完成目标的销售人员的谅解。
但是如果不加以协议调整，分配不均的不良后果将长期存在，不但影响商品销售的前途，同时也将造成销售员流动率提高。
对于分配销售额实施后的监督与检查，其处理方法甚多，其中之一，就是通过协议，将销售地区或客户有限度移转，但必须以不影响已完成目标人员的工作情绪，同时不影响其完成销售目标为前提。这样做，不影响容易完成目标销售人员的积极性，对于无法完成目标的营业人员却有很大影响。
1.落实销售计划后的工作重点
（1）分配决定后，其检讨要点着重在分配是否公平合理。
（2）分配决定后，销售人员如有异议，应让销售人员于某一时限内申请重新分配，并列明要求申请重新分配销售额的原因。
（3）销售额决定之后，如所有销售人员没有异议，应请所有销售人员对于该分配的销售额加以承认。
（4）除了把具体化的数字（目标销售额）分配到销售人员，更应该在精神上加强销售人员信心。
（5）分配决定之后，应同时公布达成销售额将获得何种奖励，以刺激销售人员努力。
（6）公布的销售额目标完成奖金，其内容及幅度，应具有某种弹性。
2.销售计划执行后，需要修正时的工作重点
（1）分配销售额实施后，如发现有分配不均衡的现象，应重新加以调整；一定要获得有关销售员的支持。
（2）对于已完成销售额目标人员，应先在精神上予以鼓励，然后在协议调整。
（3）对于已完成销售额目标人员，若提高销售目标，应给予某种幅度的津贴，但该津贴的幅度不能太高，以便日后有调整可能。
（4）对于未能完成销售目标人员，销售目标减少时，应同时予以暗示，必须努力完成未来销售目标，否则是不可能再有调整的机会。