两张犁，用同一块铁铸成，由同一个工厂锻造。其中一张犁到了农人的手里，马上耕作起来；而另外一张犁，却无用地闲搁在商人的铺子里。
经过一段时间，两张犁偶然又碰在一起了。那张曾经是农人手里的犁，好像银子似的锃光闪亮，甚至比刚拿出工厂时更加光亮；而那张无所作为地闲搁在铺子里的犁呢，却变得黯然无光，上面布满了铁锈。
“请问，你为什么会那样光亮？”那张生满锈的犁问它的老相识。
“这是由于劳动的关系，我亲爱的，”那光亮的犁回答它说，“要是你生上了锈，变得反而不如以前的话，那是因为你老侧身躺在那儿，什么活儿也不干。”
工作是自豪的，一张犁由于工作努力而使自己全身是光亮而另一张犁却成了废铁，一张犁贡献了自己的能力而受人尊重，另一张犁却被人冷落。
企业管理中，管理人要善于跟职员沟通，利用“亲和的需要”满足员工的心理愿望，企业不仅仅是管理人的，也是每一位员工的。让员工工作自豪，哪怕只在擦地板，这样的管理方法，无疑提高了员工与经理人员更好合作的愿望和能力。
以下几点是亲和员工的简单方法。
（1）多跟员工沟通交谈，让他们有拥有感。同时，交谈是获取信息的重要来源。
（2）决不能冷落任何一个工作中的员工。
（3）让每一位员工知道，只有工作了就是自豪的，就是对企业的贡献，哪怕是擦地板的小事。
沟通的最简单方式是语言：
“我要使我的下级有这样一个信念，就是为他们所做的工作感到自豪，甚至当这工作是擦地板时。”
不是所有人都能这么说。
弗兰克·康塞汀是美国国家罐头食品有限公司的总裁，他领导的这家公司是世界上第三大的罐头食品公司。至于他有什么领导秘诀，下面这句话不知算不算上一条：
“如果你使员工对他们的工作有自豪感，这比给他们报酬要好得多。你再给他们地位、被认可感和满足感……”
因此，这家公司从来不但心招聘不到员工。当他们在俄克拉荷马城的分厂需100个工作职位时，在招聘广告发布后，竟然收到了2000份申请。也难怪，这个新工厂充满了家庭气息，有野餐，工作中还洋溢着抒情的音乐。
在亚利桑那的费尼克斯的工厂成绩卓着，公司就搭起了一个露天马戏场让员工们工作之余开心快乐。在马戏场建起的那一天，94名工人的日产量达到了100万个罐头的目标。那一天，马戏场成了欢乐的大本营。而3年以后，工人产将日产量提高到了差不多是200万个罐头。
公司还建立了心脏保健计划，有600多名受过训练的员工将负责心脏病紧急救护。他们已经成功地挽救了两条工友的宝贵生命。
美国国家罐头食品有限公司无疑在为员工们创造了一个天堂。
公司在不断地壮大。康塞汀非常高兴，但他也很难过，就是没有时间同每个人进行交谈了，这意味着他不能亲自激励那些优秀的员工了。他把管理人员找来，跟他们讲：
“管理人员的工作就是把员工们放在合适的岗位上。如果你把适当的人安排在适当的岗位，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在他们所不能胜任的更高一点的职位上也得不到的。”
有的管理人员说：“我们的工作太忙了，也没有太多的时间考虑他们的想法。”
“那你们就错了。我们对人的关注花费并不大，而利益却在员工的忠诚和高度信心下自然而然地增长。你们的任务之一就是把人性的优点运用到同员工打交道的日常事务中去。”
康塞汀常常说：“我们公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待职员、顾客和供应者，那就已经足够了。”
以人为中心的管理方式在国家罐头食品有限公司得到了传承。康塞汀的继任者——罗伯特·斯图尔特，加强了公司的深入工厂访问的传统。他每年都去各个工厂一次，并和每个员工交谈一次。
公司值勤人员在深更半夜时，常常能看到一个身影出现在公司，那就是罗伯特·斯图尔特，他是来和那些上第3班的员工交谈的。
9.不要忘了与员工共享
松鼠、针和手套在一起，他们生活得很和睦。有一天，他们一起到森林里去找好东西。松鼠和手套并排走着，针跟在他们后面一蹦一跳地往前赶。
他们走了很久很久，没有找到任何好东西，三个朋友很不高兴。突然，针发现了一个小水塘，他高兴得叫了起来：
“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一个好东西，你们快来看呀！”
松鼠和手套飞快地跑过去，以为针找到了什么好东西。可是过来一看，原来是个小水塘。
他们非常失望，对针说：
“你就找了这么个东西？”
“是啊，”针回答说：“难道你们还嫌少吗？”
“哎呀，你也太古怪了，就为了这么一个小水塘还把我们叫过来看！”松鼠和手套带着一肚子怨气回去了，针也跟在他们后面一跳一蹦地回了家。
第二天一早，他们又一起到森林里去。松鼠和手套在前面走，针跟在他们的后面。他们走了很久很久，后来，针发现了一个树桩，又像昨天一样叫了起来：
“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一个好东西，你们快来看呀！”
松鼠和手套以为针真的找到了什么好东西，就急急忙忙跑过去没想到，原来是一个烂树桩。
他们火冒三丈，真想把针敲扁了！后来，他们总算和解了，松鼠和手套在前面走，针跟在他们后面，又一起回了家。
又过了一夜，天刚蒙蒙亮，三个朋友就在一起商议：他们已经扑了两次空，还值不值得再到森林里去一趟呢？商量来商量去，决定还是再去试一试。松鼠和手套还在前面走，针还是一跳一蹦地在后面跟着。前面的伙伴又是什么都没有找到。针独自在后面东找找，西看看，他跑到一大片沼泽地，用他的一只眼睛细心地观察，终于发现了一头鹿，他立即躲到草丛里。
鹿过来吃草了，针也被它吞到了肚子里。针在鹿肚子里到处戳，这头鹿终于疼死了。针又从鹿肚里爬了出来，大声地喊道：
“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一样好东西，你们快来看呀！”
松鼠和手套听到针又在叫他们，生怕再次受骗，互相商量说：
“要是他真的找到了好东西，我们就去看。可是，谁知道他这次是不是又在撒谎呢？”
他们翻来覆去地商量，认为还是眼见为实，决定还是再去看一看。到了那里，看到一头死鹿，使他们喜出望外。手套围着这头鹿看了又看，松鼠的溜溜圆的眼睛也转个不停，对针找到的这件好东西赞叹不已。针对他们说：
“我已经把鹿戳死了，现在该你们去煮了！”
松鼠和手套连连点头，开始忙碌起来。松鼠咬碎了老树桩，手套提来了塘里的水，针找到的三样东西都派上了用场。篝火熊熊，不一会，鹿煮熟了，他们一起吃了一顿美餐。
针前两次找到东西不但没得到朋友的支持，反而受到朋友的厌恶，当他第三次找到吃的后，他还是到把朋友一起叫来分享，针是很讲“哥们儿义气”的。
在企业管理中，管理人有快乐，别忘了与员工一起分享。以下一些因素能达到和员工一起分享的目的：
（1）如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；（2）对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；（3）在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；（4）鼓励员工之间的互动与协作；（5）有很大的庆祝活动，别忘记也让员工参加；（6）日常闲谈中多表示赞赏，让员工知道管理人是关心他的；成功的管理者总是能同员工分享快乐：
海因茨去佛罗里达旅行。
大家对他说：“好好玩一玩，你太累了，一年到头也难得轻松那么一回。”
不久，他就回来了。
“怎么这么早就回来了？”
“你们也不在，没有多大意思。”他对大家说。
他指挥一些人在工厂中央安放了一只大玻璃箱，员工们纳闷地过去看，原来里面有一只大家伙，是短吻鳄，重达800磅、身长14.5英尺、年龄为150岁。
“怎么样，这个家伙看起来还好玩吗？”
“好玩。”许多人都说从来就没有看到过这么大的短吻鳄。
海因茨笑呵呵地说：“这个家伙是我佛罗里达之行最难忘的记忆，也令我兴奋。请大家工作之余一起与我分享快乐吧！”
原来，海因茨是为员工们买回来的。
这个海因茨就是亨利·约翰·海因茨。
1844年，亨利·约翰·海因茨出生于美国的宾夕法尼亚。他8岁的时候，就具备了领导才能。他在家中是最大的孩子，于是，他带领着弟弟妹妹们在父亲砖厂的空地上开垦了一块小菜地，种植西红柿、洋葱、土豆等蔬菜，到了收获季节，他们就挎着菜篮子向邻居和砖厂的工人兜售蔬菜。弟妹们把这事当成了一个游戏，玩了一阵子就没有了兴趣。但海因茨却对此非常上心，他不但坚持了下来，10岁时就开始推着独轮车走街串巷去叫卖，到了16岁，他已经成为了一个小老板，手下有了好几个伙计替他种菜和卖菜。
后来，这个海因茨创建了H.J.亨氏公司，有人说：这个食品王国里的“国王”
是从宾夕法尼亚的菜地里走进商界的。因为从1888年他的公司更名为H.J·亨氏公司以来，海因茨不但是“酱菜大王”，到了1900年，亨氏公司的产品种类超过了200种，跃居美国大公司的行列。
又经过几代人的努力，亨氏公司的产品不只是人们印象中的婴儿营养奶粉、婴儿营养米粉，只就美国而言，亨氏公司的产品已经渗透到美国人的每一间厨房、每一张餐桌——罐状金枪鱼、青豆罐头、泡菜、芥末粉等，成为美国人生活的组成部分。现在亨氏公司的分公司和工厂遍及世界各地，是一个年销售额高达60亿美元的超级食品王国。
那么，那个8岁就带领弟弟妹妹种菜的小男孩是如何创立这个超级食品王国呢？应该说，海因茨在经营过程中有很多招法，但建立一个融洽的劳资关系应该是他一个经营秘诀。他是个身材短小的家伙，可员工们都认为他很高大，因为他总是与大家谈笑风生，往来于他们之间。
他还特别善于用自己的热情来打动员工，使大家非常感动和振奋。
亨氏公司的劳资关系被认为是全美工业的楷模，被誉为“员工的乐园”。
10.让员工产生拥有感
森林之王狮子要求所有兽类都把丰收的食物存放在他的家里。
这一要求引起了众多兽类的不满，但大家畏惧他是森林之王，敢怒不敢言，只得各自拿着食物送进狮子的家里。存放完之后，大家恋恋不舍，不愿离去。
狮子看出了所有兽类的心态，便说：“送来的所有食物都是你们的，你们是最大的收获者，也是我最辛勤的臣民，放在我这里只是保存，为的是以后更好的生活。”
众兽类听了，这才乐意的离去，等到饥饿时来取食物时，早被狮子吞并了。
狮子的聪明在于让百兽产生拥有感，让各位都认为自己是最大的收获者。
在现代管理中，让员工产生拥有感，是充分调动员工积极性的有力手段。当然，光靠“以厂为家”、“以公司为家”的宣传是没用的，必须让员工看到实实在在的东西，比如采取股权分配制、按功计酬的工资奖金制等等。这样，员工就会将公司或工厂真正当成发挥能力、达成人生目标的理想之地，从而产生发自内心的拥有感，并真心实意地奉献自己的力量。
微软公司招聘的一般都是有前途的优秀青年，正是他们把微软公司推向顶峰。对此，比尔·盖茨毫不隐讳。当他被问及公司成功的秘诀时，他说：“我们聘用出色的人。”
比尔·盖茨是一个以自我为中心的人，他率性而为，在任何时候都保持自己的个性而不迁就别人。一般来说，这种个性很容易让人反感，使自己处于孤立。
但比尔·盖茨的可贵之处就在于：他虽武断但不专横，允许别人保持自己的个性，也能容忍别人的针锋相对。这样，大家在同等权利下交往，不至于有受伤害的感觉。这就是为什么那些开始不习惯比尔·盖茨的人后来却越来越喜欢他的原因。
而且，公司的性质随着几年的发展，悄然发生了变化。
微软公司的初期形式是合伙人制，比尔·盖茨和保罗·艾伦享有公司全部所有权。1981年7月1日，微软公司成了华盛顿州的一家正式股份公司。
起初，微软公司的股票只有少数内部人购买，盖茨、艾伦分别占有股份的53％和31％；鲍尔默占8％左右，拉伯恩占4％，西蒙伊和利特文大约占不到2％。
许多在微软公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。他们有功劳，但股票只发给了比尔·盖茨最亲密的伙伴。
在人们的呼声下，微软公司的股票购买权计划很快实行。当然，这一计划用了4年时间才陆续完成的。微软公司的原始股价为每股95美分，可以给每位新雇的程序员5200股，来得较早的人得到更多。
到1992年，这些原始股每股值1500美元。购买原始股票的人都大赚其钱。
当然，这已是后话，此时微软公并未上市，股票只是公司内部分红的依据。
这种将股票购买权分给雇员的方法，可以使雇员产生一种拥有感，使员工确确实实地感到他们是在为自己工作。
虽然微软公司的工资较同行业高，但员工经常超时工作，相比之下，工资仍嫌不足，这也遭致员工不满。因此，分配股权能大大缓解员工的情绪。
总的来说，微软公司人手始终不足，一直是在超量工作。当时作为总裁助理的史蒂夫·鲍尔默对公司人力缺乏的情况很了解，也知道完成所有项目所需要的人才。有一次他让比尔·盖茨批准雇50人，但比尔·盖茨不同意，说不能预先批准50人。一方面，盖茨希望对员工保持一定工作压力，避免人浮于事的现象；一方面，他希望所招的每个人都适合公司需要。
微软公司需要的是技术尖子，并不十分好找。尽管招聘工作经常进行，人员还是紧缺。即使员工们每天工作14个小时，一周干7天，活还是干不过来。
1981年11月，微软公司迎来了它的第100名职员。不久，微软公司搬迁到离原址一英里的一个二层小楼的顶层。
11.“精简高效”在行动上要下狠斧
有一天，梭鱼把泥鳅逼到无处可逃的角落里，捉住了。泥鳅一见大事不好，就说：
“你呀，亲爱的大娘，忏悔了没有？”
“没有。”
“那么，我先替您忏悔，然后您再吃我好了。”
梭鱼问：“你预备在哪儿给我忏悔呢？”
“那边有座教堂。”
梭鱼信了泥鳅的话，两个一齐上教堂。可是泥鳅把梭鱼领到笼前，说：
“你随我进来。”
它们钻进了鱼笼，梭鱼长得大，没法后退，可是对泥鳅来说呢，这个鱼笼里真像有十七扇门，它飞快地钻了出去，还绕着鱼笼游了一圈，对梭鱼说：
“在那儿呆着呢，虔诚的女信徒，等渔人神甫来吧！”
泥鳅面对梭鱼的威胁，敢于行动，引领梭鱼进入鱼笼，自己乘机逃脱，这是他最好的逃险方法，也是他真正的“精简高效”。梭鱼再气怒也无济于事。
在企业管理中，管理人多学学泥鳅的方法，企业要避免危机，要逃脱危险，就应该进行“精简高效”，而且一定要要行动上下狠斧：
（1）动手要果断快速，决不能拖拉，拖拉也就失去了效益，也就失去了抢救的时间。
（2）减裁员工冗肿是一种方法，但一定要下狠斧，有时应做到无情。人之间的感情是原则问题的绊脚石，企业领导人一定要把绊脚石踢开。