第三，减少客户新型商务解决方案的投入成本，缩短生产周期。
第四，减少技术成本。
第五，扩展客户整体业务需求供应链的信息技术环境。
第六，帮助建立客户间的密切关系与忠诚度。
第七，协助客户掌握技术发展变化的主动权。
第十五章 英特尔前总裁安迪·格鲁夫：只有早早行动，才有希望争取未来的胜利
创业铁律：
安迪·格鲁夫认为：“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”
创业故事：
安迪·格鲁夫1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治，1956车逃离祖国，辗转到达纽约，后毕业于纽约州立大学，获加州大学伯克利分校博士学位。
1968年，诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。当时格鲁夫在仙童公司担任实验室副总监，由于表现出色，深具潜力，他被摩尔大力举荐，进入英特尔担任研究和开发部门的总监。1976年，他成为首席运营官。1979年，他发动了一场一年内从摩托罗拉手中抢到2000家新客户的战役，结果英特尔不仅实现了这一目标，而且还超额了500家，其中一家是IBM。
1982年，IBM打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供8088芯片。这种芯片英特尔1971年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。不过，尽管IBM有些动作，直到1985年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。公司连续6个季度出现亏损，产业界都怀疑英特尔能否生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。
1985年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境。格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”
这个决心很难下。在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。
英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在，于是自称为“微型计算机公司”。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。
这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点”。格鲁夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”
在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。他认为：“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”
创业指南：
对于一个刚刚起步的公司来说，具体可行的创意的确的很重要的，但是光有创意是不够的，因为这些创意只有早早实施才有价值。因此，你需要记住以下两种想法：
第一，切实执行你的创意，以便发挥它的价值，不管创意有多好，除非真正身体力行，否则永远没有收获。
第二，实行时心理要平静。拿破仑·希尔认为，天下最悲哀的一句话就是，我当时真应该那么做却没有那么做。一个好创意如果胎死腹中，真的会叫人叹息不已，永远不能忘怀。如果真的彻底施行，当然也会带来无限的满足。
你现在是否想到一个好创意？如果有，现在就早早行动吧，成功的希望马上就会来到的。
第十六章 全球零售业大王萨姆·沃尔顿：为顾客提供最全的商品、最好的服务
创业铁律：
萨姆·沃尔顿认为：“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。”
创业故事：
沃尔玛公司是全球最大的零售业王国，它是由萨姆·沃尔顿创立的。
1918年，萨姆·沃尔顿出生于美国俄克拉荷马州的一个普通工人家庭。1940年3月沃尔顿从密苏里大学毕业，并取得了商学士学位。1945年沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店，1962年正式启用“沃尔玛公司”的企业名称。
沃尔顿创业之初，零售业市场上已经存在一大批颇具规模的公司。这些企业将目标市场瞄准大城镇，绝对不会到5万人口以下的小镇去开店的，他们认为那里没有零售业市场，就是地方性连锁的商店开店标准也要有10000万到12000万人以上的城镇。
萨姆·沃尔顿敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。当时随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；同时，汽车走入普通家庭增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。
用萨姆的话说就是“如果他们（消费者）想购买大件，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买”。
萨姆采取的策略就是首先进军小镇，占领小镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎原之势，具体实施时则以州为单位，抢占几个小镇“据点”，然后一县一县地填满，直到整个州的市场饱和，再向另一个州扩展。就这样，从一个县到一个州，从一个州到一个地区，再从一个地区推进到全国。
在这个过程中，萨姆坚持即使少于5000人的小镇也照开不误，这就为沃尔玛的扩展提供了更多的机会，而这些机会正是那些大型廉价商店拱手让给竞争对手——沃尔玛的。
这样，萨姆成功地利用了小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，同时又避开了其他零售商的激烈竞争。在萨姆采用该战略之初，许多零售业同行将沃尔玛描绘成一群偶发奇想而进军小镇的“乡巴佬”，然而正是这群“乡巴佬”迅速发展成燎原之势，在潜移默化中占领了全国市场。萨姆的战略大获全胜。
同时，在商品采购中，萨姆放弃系列化的原则，仅采购几个优质品牌。因为他发现，一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造的，萨姆称之为“80/20原则”。这一原则的实施不仅有利于价格折扣，而且降低了管理难度。
在沃尔顿家族的悉心经营下，截至2001年4月统计，沃尔玛已经在美国拥有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，另外，在其他国家还有1088家连锁店。全公司雇员114万人，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。
创业指南：
“保证满意”是在沃尔玛商店中悬挂最多的标语之一，这是沃尔玛对顾客做出的承诺，这也是我们每个青年创业者最好的创业指南。
第一，沃尔玛的经营哲学认为顾客永远第一，商店需要不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大限度地为顾客提供方便。
第二，沃尔玛的员工总是给顾客留下训练有素、热心助人的形象，他们正视顾客，向10英尺范围内的顾客致意。
第三，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。