最后一个是收入差异的表现。一开始在超市里买东西的时候，一般来说都是满足普通要求，但随之而来的地位条件，生活的改变，它就会在买东西的时候也体现一种不同的身份模型，这些高级超市所关注也是抓住眼球的地方。这四个组成了从单纯购物到愉悦消费的过程，最后要产生满足新需求的新业态。
区域法则
由于我国地大面广，情况复杂，城乡之间、地区之间收入差别大，构成消费的分散性、多样性和层次性，不是几个资本集团、几种经营形式所能满足的。没有一家企业能够一枝独大，中小型卖场、区域卖场的发展空间很大。
在超市企业风行的“区域领先战略”也在百货业的发展中得到充分运用。当年铜锣湾百货全国大肆出击扩张，结果导致资金链紧张，几乎崩溃，到现在还没有完全缓过劲来。
目前，无论是大连大商、上海百联，还是重庆百货、武商百货、广百集团……全国知名的大型百货零售集团均是区域的龙头企业。
而且，包括近年来异军突起的浙江银泰百货、深圳佳华百货、深圳天虹百货、深圳茂业百货等，都是以区域发展为重点，稳打稳扎，并已登陆或即将登陆资本市场。
危机中的商机：区域差异化
百年一遇的国际金融海啸正在全方位影响着世界实体经济。2008年下半年，特别是9月份以后，全国零售业销售开始呈现下降态势。预计未来几年，零售业在业态、区域布局结构等方面将面临持续变局。
作为危机环境中的零售企业，下一步怎么办？利用危机环境抓住机遇，营造区域差异化商业品牌，是应对经济危机的重要手段，更是未来零售业的大趋势。
从行业规模化发展看，传统零售业态在城市集中扎堆，不同体量规模的企业随意分布，经营定位狭小趋同，造成商圈互相侵蚀、包含，相对商圈缩小，迫使现有零售企业缩小视野，立足于核心区域消费需求，提高市场忠诚度，这种趋势难以持久。
从市场需求演变看，一方面文化差异导致区域个性化，适度规模的区域内，市场文化有共性；而大范围跨区域发展又面临资源调配、区域文化等阻力。另一方面，网络时代快速便捷、参与设计等特点，宣告新的消费文化模式已经开始盛行。据淘宝网介绍，2007年网络销售为590亿元，2008年达到1299亿元，依靠传统模式孤立作战的零售企业，会出现市场缩小、成本无端加大的严重问题。这种市场发展的客观现实，需要在一定区域内对企业资源进行整合，利用相关企业的产品、运营模式进行差异化战略组合。
对于百货卖场业态来说，从整个亚洲区域市场看，由于大势趋冷，经济危机已经冲击到高端商品消费市场。日本百货业老大三越伊势丹控股集团在不断收缩中国及日本国内店铺战线。对此，我们必须引以为戒，以稳定区域差异化市场为主，重新审视品牌及商品线布局，把商品因素放在经营布局的核心位置，谨慎实施跨区域战略，并根据区域及商圈特点，实事求是地开发高端奢侈品市场。
汲取外资同行的经验教训。
* 要充分尊重区域化市场需求，重点实施可调控的区域内业态整合，审慎实施跨区域扩张；
* 第二，要及时研究市场需求变化，特别是高端品牌自我扩张战略以及新式网络文化等因素对传统零售模式的颠覆，适时调整企业的市场角色；
* 第三，不可简单模仿外来经验，不可依赖取得的成绩或成果，更不可固守偏于僵化的传统经验，必须结合本地区核心商圈特点，重新认识商品在经营各环节中的核心位置，以商品为纽带，稳步提高市场忠诚度，确保生存质量，然后寻求差异化拓展道路
区域做强理念。
* 多业态区域做强，终端为王。
* 直营连锁求效益，加盟连锁求规模。
* 发展是硬道理，效益是真道理。
任何的中国的国内的零售企业，它从资金资源、人才、管理的成熟度方面在成长过程中都毕竟是有限的。这些企业在发展过程中，首先要量力而行，如果是一个有限的资源，它怎么去布点和布局就很重要的。
以物美的例子来强调，首先是发展区域战略，把有限的资源做在这个区域里，这样比较有好处，对这个区域里的供应商能够享受我们区域规模，和供应商合作完以后，能够得到很好的支持，第二采取了物流配送的半径也会比较小，物流的效率能够提高。从管理来说，物美管理的人才，管理的规范也能够到位，区域比较有限，管理的措施和注意都能到位。到全国开店，管理的半径增加的话，也有问题。如果相对集中的，在有限资源上，能照料店铺能够照料更好，面对消费者的市场调查，商品调整，物流供应还有管理措施到位，就显得更及时，更有效一点，这样从单体的运行效率和顾客服务，商品配置就能好得多。
区域商业范畴可大可小，大可指全国区域，小可指街道社区商业。区域差异化的目标是在有效调控的范围内，打造综合化商业品牌，树立鲜明的差异和特色，提高区域商业经济品质，增强自身抗风险能力，促进更大范围的区域商业经济发展。
翠微区域差异化运营模式
翠微大厦开业11年以来，顺应了翠微商圈独特的消费需求变化，提出了适合当地市场特点的经营理念，形成了适当而有效的翠微运营模式，不断取得突破发展。2007年销售26亿元，同比增长35.1%，2008年销售近32亿元，连续三年居北京市同行业首位，其管理成果也被全国同行业所首肯，2008年被评为改革开放30年全国商业行业功勋企业。
翠微大厦1997年开业之初是个大众化百货店，因为那时候市场消费低迷，维护基本消费是市场主导愿望。2000年以后，市场消费开始快速升级，原有经营产品已经无法满足市场需求，在2002年6月、2006年7、8月先后进行适度品牌升级调整，开始塑造中高端精品百货，同时接纳近10种小业态功能满足社区基本需求。
市场业绩证明，这种伴随市场升级、协调改善经营档次的策略是符合差异化发展的规则的。目前，翠微已经成功开设了牡丹园和龙德两个分店，业绩都在稳步提升，特别是牡丹园店，经过三年涵养，业绩已经接近成熟百货店。翠微的成功实践，证明了区域差异化品牌战略是可行的。
目前翠微集团正在实施二次创业新战略，一方面响应本商圈及辐射地区市场高端消费呼声，2009年第四季度将开设定位于尊贵时尚品位的翠微广场购物中心，实现集团内部百货、超市、购物中心各业态协调发展，巩固翠微在区域差异化市场中的主导地位；
另一方面要积极运筹资本经营，完善和巩固集约化经营模式，加速推进新的战略规划，实现两个转变：“从品种经营向品牌经营转变，从单店经营向多业态连锁经营转变”。再过两三卖场区域发展，一是区域发展空间巨大。不仅区域中心城市的次核心商圈和次中心城市的核心商圈尚有空间，而且二线城市的核心商圈空间更大。二是区域品牌号召力辐射性强。由于大部分品牌实行区域代理，区域品牌的资源共享性强，新店培育期的承受能力强，因此区域发展在品牌招商上往往是事半功倍。三是市场环境好。外地扩展往往受到本土商业的挤压，缺乏公共关系的支持，而这些在区域发展中都不存在。
11年的艰苦开拓，翠微基于区域差异化的品牌形象会继续提升，市场地位会更加壮大。
二三线城市区域做强
2008年，沃尔玛开设了25家门店，家乐福23家，特祀科18家，欧尚15家，乐天马特11家。进入的是哪些环境呢？宁波、娄底、泉州、襄樊、冒名、大庆、大同、齐齐哈尔、绵阳、景德镇等，大量的二三线城市成为外资达卖场主导的发展方向和主导的目标，甚至向县级市也纷纷的进入。
一级城市北深广上，是大家公认的一线城市。所谓的二线是把天津、重庆和发达的省会城市，比如说杭州、成都、沈阳、济南、武汉以及一些沿海开放的城市，如厦门、大连、青岛、苏州等等成为二级城市。
苏州的GDP排名很了不起，苏州是仅排在上海、北京、广州、深圳下的第5名，全国GDP第5名，小小的城市承载了无比的力量，光昆山GDP超过了3500亿，所以苏州是当之无愧的二级城市的排名兵。地级城市落后的省会城市称之为二级半城市，呼和浩特、哈尔滨、南昌、乌鲁木齐。剩余的都是三级城市，很简单的标准就是通不通飞机，有飞机场往往跨上了二级城市，不通飞机三级城市，连火车不通的就是5、6级城市了。
所以，二三线城市不能孤立的以纯粹省会或者大型来分，还要和发达水平和消费能力去考虑。
今天，不管二线还是三线城市，它与省城消费能力还是消费习惯，方式均有较大的差距，市长的特点和消费习惯导致市场分散与高度集中相结合(农贸市场、传统百货大楼联营时代，周末农村消费、仅一个商圈，一条马路、价格为核心、专卖店时代)很多的专卖店，什么雅戈尔，三枪内衣可以做专卖店，把三枪形成自己内衣的连锁体系，还有化妆品的专卖店，非常的盛行。概括的讲：一条马路，几栋楼，一群散户，到处走；一个核心商圈，专卖店盛行，处于专卖店领导时代。
二三线城市和乡镇门店增长尤其明显。得益于两个方面：第一、城市化进程，我国城市化水平已从90年的18.9%提高到37不预计到2010年和本世纪中叶，将分别达到45%和65%，城市化水平个提高表明我国城镇人口增多，将促使消费的快速增长。(二三商圈的形成，大量人口涌进)，像郑州租一个房子可以落户，这是一个国家大政策，这是一个大势所趋，这就决定了大量的商业机会不断的涌现，每一个城市二、三、四级商圈不断的呈现，一个城市往往它的商业发展程度是由几级商圈里作为评判标准的。
二三线城市，除了一个成熟的商业区，几条商业街之外，期待着多商圈发展，期待着省会为主导的高档品牌商品的回落，以及去省会消费这批人在本地消费的落地的情况之外还有的是批发兼零售的模式，在地区垄断，农村市场逐年放大，城市规模小，市场相对集中，商圈定义模糊，基本上城南城北就几公里，怎么样成为第二商圈呢？
另一方面是业态定位模糊，大多处于老板和混合业态，价格以中低档为主流，另外一方面是无竞争次序，体制上还是以国营和国营专职委主体的商业为主流是零售业整合和洗牌的重点区域和阶段。还有消费的潜力逐步释放，个性需求是上升趋势，大型卖场，城市商业中心对市场的号召力正逐步提高。
三级，城乡、社镇，补充商圈做辐射，以综合超市为主力店，加服装专卖场，形成自己独有的特色，或者说以自己独有的管理模式形成独有的业态，例如说农贸市场，加超市也是一种业态创新主导的环境，外面是一个农市场，3千多平方米，里面就是一个超市，加一些非食，销售额非常好，效益也非常高。
区域差异化的途径。每个区域商业发展都有各自的政策性规划目标，我们应该围绕这个总体目标，积极寻求区域差异化的实施途径。
买手法则
目前世界上主流的卖场经营模式，分别以欧美的“买手”模式和日本的租赁模式为代表。
买手法则，简单来说就是零售业买断货品，自己承担经营风险，直接为客户服务，而中国卖场扮演的是物业租赁和管理者的角色，不承担经营风险，也不直接为客户服务。
租赁模式虽然没有风险，但却使中国卖场的职能持续退化。欧美卖场培育的是经营人才，中国卖场培养的是招商人才和物业管理人才。这就导致中国卖场缺乏特色，只能依靠价格战进行竞争，这又进一步促使价格虚高。同样一件衣服，售价比美国还高，消费者没有得到好处，大部分本土品牌也没有享受到这些年高速发展的好处。
如百货业环境的恶化促使“劣币驱逐良币”现象的出现。一个典型的事例就是，采用买手模式的欧洲知名百货公司连卡佛在上海的分店于2006年倒闭。
目前中国零售企业缺少专业的买手，假如说摒弃这种方式，去买商品，从供应商当中买到消费者比较喜欢的商品，就会得到40%到50%的利润，这里必须有专业的买手，否则买回来的东西就是库存。
未来的竞争当中一定是非常专业的人才去竞争，比方我是做超市的，对区域消费者非常了解，知道喜欢什么样的酸奶，喜欢什么样的矿泉水，喜欢什么样的洗衣粉，直接去厂家买，然后卖给消费者，利润很高。同样去专业店一样，专业店经营音响的，买消费者喜欢的型号，品牌，就卖给消费者，这种利润一定很高的，如果不是买东西，完全靠的是出租柜台方式，是别人在卖的话，利润一定是趋平的或者越来越低的，因为市场竞争是越来越激烈的。
强化采购功能，
不仅仅可以提高进销差价，还可以加快商品周转，减少资金占用，真正帮助企业从源头上创造价值。很多企业已开始这方面的努力，例如，武汉中百以消费者为导向，提出“菜采田头，瓜采地头，果采山头，货采源头”，不仅有助于了解了商品特性，提高了买手的专业能力，同时也节约了大量的采购成本。只有真正从消费者需求出发，而不是从收取通道费用的数额出发，才能最终使商品经营利润成为最主要的利润来源。
企业无法培养出自己的、很精通于各种流行时尚的买手业务，但是可以选择一部分品牌去做，让企业的买手尝试参与到厂商的品牌经理的工作中去，跟厂商的品牌经理联合，真正和对方品牌经理来管理这50平方米的店面以及店里商品的库存、定价、陈列等。第一，企业要有选择性的确定可以作为战略性合作的品牌商。要考虑自身是否在百货店的同质化里有差异性，这不仅仅是为了一年的业绩指标着想。例如，一个品牌在上海卖的很好，在另一个地区卖的不好，若想同上海卖得一样好，那么要给他时间，可以让他跟别人进行差异化的竞争，才能使他有更好的成长空间，要懂得长期的目标和短期利益的结合。
阳光采购原则
所谓阳光采购，就是把商品采购的各个环节按一定的制度和程序运行。其做法是：
决策透明化。透明的核心是将“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”。
* 信息公开化。商品采购来源内部公开化。
* 监控程序化。由不同的部门分别承担“三审一检”职能，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。
* 管理制度化。建立和完善一套采购提、审、决的自控程序。
* 奖惩严明化。对“暗箱作业”人员给予严惩；对阳光采购有功人员予以重奖；
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