如果厂商对自己进行了准确的定位，并使定位统一于各卖场中，就可以合理安排资源了。这样不仅满足了卖场的要求，密切了双方的合作，还使厂商在供零合作中处于主动地位。
零售商是否同谋共事，不“压榨”供应商？
目前，不只超市零售业，只要有零供关系的体系内，都存在零供矛盾突出的现象。主要集中在零售商乱收费以及大量拖欠货款，更有企业以压低供应商价格的方式获得竞争优势。普华永道指出，很多零售商大部分营运负债是应付给供应商的货款，这等于零售商获得一笔无息贷款，这也是零供关系紧张的一个重要方面。
而大润发却总是尽量以最快速度给供应商货款。大润发甚至在特别的时间点进行提前结款，比如“十一”长假，一般同业者都是节后给款，但考虑到供应商过节的需要，大润发基本提前一周就结款了。大润发会替供应商和消费者考虑，这才是回归真正的商业本质，他们看似让了很多利，但其实改善合作关系反而获利更多，但很多零售商都做不到。
世界著名的马狮公司从“同谋共事”的出发点出发与供应商建立合作伙伴关系。马狮公司一方面对供应商有严格的要求，另一方面也尽可能地给供应商以帮助，并将节约的交易成本转让给供应商，在实现顾客满意的同时达到与供应商的双赢。马狮公司与供应商的合作关系大多数都在30多年以上（甚至有100年的），足见这种关系的稳定性。
百安居认为，与供货商之间不应当是简单的商品采购关系，而是共同合作的商业伙伴。百安居提出：“加入我们，支持我们，一起合作，一起发展，那将会是双赢的结局！”成为百安居的供货商后，不仅意味着产品销售可以稳定增长，更为重要的是，通过与百安居合作，供货商的产品能逐步进入翠丰集团亚洲中心的采购体系，有机会进入欧洲市场和全球其他建材连锁超市，而目前翠丰集团亚洲采购中心的采购额已达到每年近10亿美元。
百安居在达到一定规模、运行逐渐平稳后，开始对供应链进行优化。到目前为止，已经有200个区域型、中小型供应商被百安居淘汰。现在百安居在中国还拥有1000多家供货商。百安居的目标是，2004年大型供应商的销售额增长比例最高提升10倍，最低也要达到60%，全国供应商的比例要达到或接近30%。
供应商是否与KA卖场对接？
KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，重点客户，对于企业来说KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等， 或者区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企业的KA卖场。
这类卖场交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉好，人流量大，管理上很规范，企业可以借助它，做销量，做品牌。但缺点是：门槛高，要求高，费用高，结帐周期长，手续繁杂，它掌握着谈判筹码的优势，处于谈判的主动地位。
随着传统销售渠道的委缩，KA大卖场越来越受厂家重视和亲眯，而现在行业竞争的十分激烈，企业是大大小小，林林种种，而大的KA卖场在企业的地位越来越高，所以进KA大卖场销售是企业必须面临的问题。
KA卖场的规模越来越集中，实力越来越强。其销售实力与市场引导作用也越来越明显，对厂商及产品的影响不断加深扩大，使得生产制造方以及经销商等各类处于消费供应链上游和中游的各种角色对KA卖场越来越注重投入与经营。
KA卖场对供应商的定位管理大致分成两种流派：家乐福模式和沃尔玛模式。
沃尔玛模式，是分析和确认各个供应商在卖场经营中所扮演的不同角色。
家乐福模式，是把所有的供应商分为四个类型，并将其分别放在中国酒业风向标华夏酒报邮发代号23-189当地邮局可订阅用销售和毛利率构成的矩阵中。
其实，不管是沃尔玛模式，还是家乐福模式，尽管对供应商的管理运用了不同的方法和思路，但他们都会给每个供应商一个明确的定位。一旦确定了定位，随之而来的，就是与供应商的合作策略了。
供应商定位是制定供应商策略的基础，由于不同定位的供应商给卖场带来的价值不同，因此，卖场会对不同定位的供应商给予不同的对待。比如家乐福，在低销售量和高毛利率区间，家乐福会在合作中要求供应商多提供促销活动；在高销量和低毛利率之间，它就会要求供应商提升毛利率。当然，提升毛利率有两个办法：一是提升商品毛利率，二是提升费用
沃尔玛对供应商的管理也是一样。如果某供应商的定位是为沃尔玛带来人气的，沃来源华夏酒报尔玛会侧重于要求供应商提供促销支持；如果沃尔玛认为某个供应商的定位是带来高毛利的，那么，就会要求供应商的产品保持比较低的进价和稳定的零售价。
它要求供应商，产品品类有自己的优势，组织运作要与之相对接，管理运作怎么来做会更好，比如，像沃尔玛它要求你要提供一份JBP计划（Joint Businese Plan），并做销售回顾，其中JBP附件含：KPI主要表现指数，8020分析，积分卡，财务摘要…JBP计划是一整套KA运作的缩影，如果是和沃尔玛全国系统合作的话，沃尔玛是非常重视你的企业是否已经和它对接的。
供应商是否善于学习？
在现在的零供地位现实下，游戏规则一般是卖场制定的，供应商要做的就是，学习卖场的游戏规则，调整好自己的心态，做好各个方面的对接工作，按一定的步骤和方法开展合作，这样才能最大程度的促进生意的良好运行。那些不想学习零供游戏规则的供应商是一定做不好生意的，因为根本没办法匹配，感觉累、茫然、痛苦那是难免的；又或者有试图挑战零供规则或者自己试图制定规则的供应商，勇气可嘉，但是方法欠妥，不是不行是时候未到。
卖场也在不断升级：新的商品流程、新的结算制度、新的合同条件……卖场用他的速度创造并引领着新的合作规则。还在用3年前的观念理解卖场吗？还在用2年前的体系对接卖场吗？还在用1年前的方法应对卖场吗？这是很可怕的！不升级就要被抛弃，因为对手比你跑得快。
标准和灵活法则
彼得·杜拉克说：“管理就是原则”，也就是说，管理最为本源的东西就是：标准化、流程化。
有位在业界颇有名气的国际酒店CEO，一直想搜罗国内具有潜质的中餐饭店到他旗下。一次，他慕名来到一家在当地已经很有名气的餐馆，连着两天在那家饭店就餐，而且每次都是点同样的三个菜：炒青菜、老烧鱼、番茄榨菜肉丝汤。他饶有兴趣地约见了那位饭店的老板，带着十分钦佩的口吻说：“我已在贵店呆了两天，让我惊讶的是，在不同时间里三次端出来的同一道菜，其味道、式样几乎都是一样，这说明厨师的工艺十分讲究，操作标准很是到位……”那位CEO很老到，看的就是标准；那位老板也极内行，做的也就是标准。
总部或区域集权制的KA客户，比如麦德龙、大润发、易初莲花等等，它在运作上，对全国性品牌厂家采取总部负责、门店配合的策略；拥有门店自主权的KA客户，比如家乐福、好又多等等。它将区域性品牌厂家的合同，交由区域或门店签署，具体运作也交由门店来负责。
家乐福的腐败事件管理
家乐福做为一个外来的角色，在中国零售市场表现活跃并且取得了非常不错的成绩，这应该说跟它的发展模式设计和管理方式是有绝对关系的。
现在大多数卖场采取的是营采分离并以采购为主导的模式，强调的是中央集权，这就加强了监督和控制的力量了，出发点就是为了防止权利下放后的腐败泛滥，以沃尔玛为例这个特色是最明显的，但凡事有利也有弊的，因为把控制和规范放在了首位，所以经营的灵活性就受到了影响，导致绩效并不是很好。
而家乐福则不同，非常清楚的把规模扩张和绩效能力放在了第一位，这就是它在门店规模和单店绩效产出领先沃尔玛的重要原因。因为要尽快的在规模发展和市场影响上占据有利地位，家乐福采取了这种短、平、快的操作方式，增强了作战的灵活性，但是不可避免的导致了权利下放后的腐败产生。
大卖场不止家乐福一家，收费的也不止家乐福一家，但为什么家乐福的腐败事件相对突出，而且现在家乐福又突然一改往日的暧昧态度，大张旗鼓的搞纪律改革风暴，把腐败事件和惩治结果积极曝光？无非是到时候了，初期扩张目标实现之后，就该把管理问题摆上桌面了，有句话是说“生意不好整柜台”，生意好了更要整，因为人的贪欲起来了，而贪欲是魔鬼，是可以毁掉一切的。家乐福无疑是聪明的，深谙“水至清则无鱼，人至察则无徒”的道理，家乐福对腐败的态度无非是它在不同的阶段采取的管理手段而已。
商业贿赂是任何大卖场都会遇到的问题，关键在于管理者的目标设定和清浊分寸的拿捏，如果真要下决心把这个问题控制下来，其实办法是很多的，就像上文中的家乐福，它不可能是今天才知道员工贪污腐败的，只是到了该收网的时候了。
第一个，中国零售企业要注意，不要超过自己的经济实力，超越这种经济实力，盲目地到全国各地开店，这样限制了自己能力的发挥。
第二，连锁这种形式的发展，应该要降低它的管理复杂度，意味着管理的规范化要提高，如果管理规范提高，管理的效率提高，包括面对消费者，面对市场，做好服务商品的能力更简化，更规范，实际上和外资竞争当中，它有很多程序化的东西，很多规范的东西，不如人家，管理的风格不如人家，我们人制的东西更多，管理的过程逐步形成以后，能够加强连锁企业内部的规范化，包括我们信息系统的应用，物流的配置，商品的分析和商品结构的调整，这些基本功都应该把它做得更简单，更扎实，这样的话在面对面做的话，我们自己自身的竞争能力就能提高。
家润多大卖场“拿来主义”上的灵活运用
湖南家润多于2000年创办，到现在发展了9家直营店，四家加盟店。就自身而言，五年多的时间，从无到有，从直营到加盟，从大卖场到百货+超市模式，无论从时间、经营规模和理念来说发展较快。
家润多的创办是靠拿来主义，是copy了家乐福等成熟企业的经营管理模式，以沃尔玛为代表的中央集权靠强大的总部采购和物流配送信息系统支持的管理模式，另一种其以家乐福为代表的区域采购区域管理的模式。
而从现实的情况看，在中国家乐福的模式更加适合家润多实际情况。然而仅有选择是不够的，既然从前师从的是家乐福，如今同台竞技，如果没有一门独门的武功，是很难取胜的，因此家润多还必须更新体系。
从大体上看，总部应该成为投资决策中心、资源调配中心、战略规划中心，主要制定战略和宏观调控。门店卖场作为与消费者的直接接触面，应该采用灵活经营，迅速反映市场占有率，争取更大的市场份额，不断提升营运技术，全面提升、抢速发展。
家润多益阳店是公司总部向外区拓展连锁经营的第二个门店，楼面两层，建筑面积1万平方米，实际营业场地近7000个平方，经营性质为综合性的生活超市。经营近三年来，家润多益阳店完成含税销售17496万，不含税销售15045万，实际毛利率11.93%，实现毛利1794万元。食品区完成含税销售6375万，占比36.44%；非食品区累计7362万，占比42.09%；生鲜区3756万，占全店的14.48%。
家润多在益阳开店、调整和发展的同时，面临着激烈、甚至残酷的市场竞争。仅仅40万人口的益阳市，在全省14个地州市中综合实力排名倒数第三，在家润多进驻后短短的三年内，先后有步步高、新一佳、平和堂、沃尔玛已经和正准备抢滩登陆，爱丽丝、金都等本土超市也相继改头换面、扩大规模，也欲做大做强。
一、根据市场的细分，及时调整经营策略，把“超市＋百货”的概念引入益阳店。先后在季服、鞋课、非季服、家电等课别采取专柜和散架发包的方式，在洗化、液体、干杂等进行排面招租，在生鲜推行联营承包的形式。这样，有效地将库存和损耗转移到厂商身上，极大程度的减少了门店库存资金，含税库存由开业前的1300多万元降至现有的平均库存600余万元。
二、加强市调工作，以数据说话，及时进行新品、价格、排面及促销的调整。根据早市人流不旺的情况，经过市场调查，我店将上班时间提前到早晨7：30，比爱丽丝早营业半个小时，以稳定附近的居民群体。每周三营业区各课统一对竞争对手进行全面调查、写出调查报告，周四进行分析汇总，这样及时掌握竞争对手的信息，并根据汇总情况进行针对性的调整。全年来，分时段对季服、家电、百货、洗化、干杂、粮油等排面进行局部和区域调整，逐步改变经营布局，使全店布局更加合理化。
三、提高服务水平，重塑“友阿”风范，开展“以服务创效益”的竞赛活动。三年以来，我店采取多种方式提高服务水平，如：进行“社会监督员”的公开招聘，以会员和大宗团体客户为主体，对卖场各项工作进行监督与建议；推出了“先进服务课组”的竞赛方案，每周通过检评项目的打分和顾客投票，评出一个最优课别；率先推行了早晚各部门经理组织的迎送宾和课别早会礼仪训练等。通过以上方式，有效地提高了全店服务水平，树立了“家润多服务好”的良好口碑。
四、做好外场促销，以公益宣传为重点，提升家润多大企业高起点的形象。由于益阳在省内属于三级市场，很多供应商对外场促销不予支持。因此，我店一方面与城管取得合作，减收或免收费用，另一方面积极与媒体、其他机关单位联系，打出公益宣传的口号，先后举办了“家润多益阳模特大赛”、“四驱车大赛”、“宝宝当家”、“儿童书画比赛”、“世界杯现场转播”、“星球大战明星签名仪式”等大型活动；并按照营运部“快乐双休日”的要求及时举办应季商品促销，活跃了市场气氛，提高了商场品位，进一步扩大了家润多在益阳的影响力。