第一、零库存的商品。一般商品，如果处于零库存状态的话，是非常危险的。什么是动态缺货率？一个是现在店里面没有商品可卖了，已经缺货了。另一个是这个商品在卖场里面还剩下来的数量已经够不上2天的销售额了，很可能马上就变成缺货了，叫做隐性缺货。把已经缺货的和很快变成缺货的，这两类缺货加起来叫做动态缺货，这个动态缺货率是零库存所关注的非常的重要的问题。
第二、零销售商品。这个商品卖场里面有，但是没有消费者感兴趣，没有一个销售额产生，这是需要非常关注的东西，要抓的东西。
第三、零进货商品。现在卖场里的商品卖的不好，怎么可能进货。这个商品在一段时间里面没有进货了，肯定要想办法处理了，不处理得话，就造成卖场的库存，商场的库存就出问题了。
第四、在这个过程中，会遇到负库存。负库存是零库存的表现，这个东西才到卖场里面，还没有入库，但是已经上架了，已经要卖，后台里面显示的是负，这说明供需之间的协调工作没有做好。而且是断断续续的出现了缺货的危险。
百安居采用先进的信息系统理顺进销存
为了满足企业发展的需要，百安居面向供应商的B2B采购平台。供应商可以直接上网查询自己商品的销售情况，其最终目的是变百安居的被动采购为供应商的自动补货。作为一家经营品种超过50000种的零售企业，百安居每天要管理众多的商品，涉及繁复的商品采购、记账、库存与销售管理。这些都迫使百安居考虑改进业务流程，理顺进销存的关系，掌握良好的物流状态，为在中国的进一步发展打好坚实的基础。
早在开业之初，百安居就采用了一套国产软件管理进销存。但是，随着开店数量不断增加，经营规模不断扩大，该系统渐渐地满足不了实际需要。考虑到企业未来发展，百安居投入巨资，在整个中国连锁经营网络中引入世界领先的SAP零售业管理信息系统，百安居在英国总部早已采用了该系统，并取得了显著的效果。百安居中国采用的主要模块包括：
* 基础数据模块MM，具体分为供应商管理（包括供应商编号、名称等信息）和商品信息管理（包括商品名称、商品描述、类别、原产地、进价、零售价等信息）两部分；
* 零售管理模块Retail，包括销售管理、配送管理等功能；
* 供应链管理模块SC，包括订货管理、收货管理、入库管理等功能；
* 财务结算模块FI，完成 与供应商的货款结算。
系统成功上线后，实现了实时、可视化管理，总部可以随时了解任何门店在任何时间的销售与库存情况，便于评估整个公司的经营情况，以加强统一管理，减少库存，降低成本。其次，大幅度缩短了结账时间，对赊账和应收账款的管理也有了很大改善。原来每日结账需要干到凌晨的情况一去不复返了，如今只需3个人3个小时就可以完成结账。第三，借助于该系统，百安居的开店成本下降了30%。这些数据不仅说明了利用先进的信息技术手段改善管理、优化商业流程的重要意义，更为百安居带来了实实在在的效益。
信息化法则
国内连锁卖场现状普遍信息化运用不足，伴随连锁卖场规模的不断扩大，由于企业信息化手段的平庸致使自身管理无法及时跟进规模的扩张速度：首先，跨地区发展与实时控制无法统一。对店面特别是分散在各区域店面的控制力较弱, 不够统一；其次，无法做到快速扩张与有效管理。没有形成真正意义上的零售连锁经营体系；第三，规模效益与集约经营无法统一。集中采购能力小，没有形成采购联盟，其采购成本较高，对店铺的补货及送货不够及时，配送网络规模小且慢，往往滞后店面需求。
没有信息化，现在的零售行业想都不要想，大家都知道，大卖场平均的单品数2—3万， 2—3万的单品在没有信息化的时候怎么去做，是不可能的。
中小企业，包括大企业，苏宁、国美、物美、华润，都在斥巨资在进行信息系统的改造，信息系统在有些专家眼里已经变成了零售企业未来的发展，未来的竞争看谁的信息系统硬件好，但更主要的是谁会使用这些系统。
在一些外资企业，他们内部有不成文的规定，汇报报表的时候有三句话不允许说的，说报告这个月的销售额或某个单品的销售额是多少？也许是3千，大概是3千，可能是3千，这个时代已经一去不复返了，很多都靠数据说话了。所以这些全部是靠信息系统支持的。
信息化管理在什么程度上讲都不为过，在竞争日益激烈的今天，围绕企业核心竞争力的诉求，国内很多连锁企业都已经逐渐认识到了信息化的重要性：现代信息技术在零售业提高效率、降低运营成本、提升管理水平、增加顾客满意度上具有举足轻重的作用。信息化带来生产率会降低很多的运营成本。可以这样说，未来信息系统将会主导零售企业管理的每一个环节，因此对信息化的投资尽管比较大但是绝对必要的。
美特斯邦威的IT管理系统
什么是竞争力？一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2天-3天。
美特斯邦威的IT管理系统，集管理、生产、销售于一体的信息平台正式投入使用，该系统由制造商资源管理系统(MBFAC-ERP)、集团内部资源管理系统(MB-ERP)和代理商资源管理系统(MBAGT-ERP)共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店卖场的进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。
这套IT管理系统堪称“及时雨”，促进美特斯邦威产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。
顺天府利用信息化进行精细管理
顺天府特别强调单位平方米内的盈利能力，有几个地下超市，面积非常小，可是单位面积的销售能力却非常出色，这里面就有很多利用信息化提升管理的例子，零售行业不仅仅依赖于信息技术，有时候它甚至是拉动技术应用的原动力，沃尔玛正在推进的无线视频技术，以及之前的条码扫描技术都是明证。
顺天府利用信息化进行精细管理的例子还很多，比如采价系统。采价是超市每周要做的例行工作，也是监控竞争对手价格最常规的手段。在固定的某个时候，顺天府就会派员工到每一家店周围的竞争对手那里去抄价格，和自己的价格进行比较。在顺天府的采价系统里，可以一目了然的看到每一家竞争对手，竞争状态是高级、一般或是较低程度的竞争。当员工把搜集来的价格输入系统后，系统会自动分类，比如同一种商品，如果和竞争对手的价格相差不多，那各分店就有权尽快进行调整，保证响应的速度足够快。但如果遇到有的商品竞争对手的卖价低于了顺天府的进货价格，那这样的信息会立刻通过信息系统返回总部，由总部的采购经理找供货商谈判，要求按照更低的价格进货。因为这种原因，销售人员与供货商拍桌子、吵架的情况也不少，但公司的损失被减到了最低，顾客的利益得到了保证。如果没有采价系统，靠人的记忆或找资料来对比竞争对手的价格，根本无法发现问题。顺天府比较大型的供货商就有700家~800家，商品有成千上万种，信息的变化只有靠系统来实现控制。
IT打通北京燕莎后台软肋
2005年，北京燕莎友谊商城采用基于工作流引擎驱动的新一代蓝色供应链管理系统(future ONE Visual SCM)达到提升企业管理水平的目的。新系统最大程度实现了信息资源共享和管理成本的降低，利用规模效应有效地提高了燕莎供应链企业的竞争力。
通过供需链管理系统，给企业带来的最大变化是实现了网上交互商务模式，重组企业内外部流程，打破了原本相对封闭的企业信息，实现了零售商和供应商之间，供应商与供应商之间的信息共享，建立了新型的互利共赢的关系模式。并使零售端和供应端都从烦杂的工作中解放出来，在更大范围内实现资源配置的最优化和资源利用的最大化，为零售商和供应商的业务、决策等多方面提供了决策依据。
这种变化可以用“盘活了整个供应链”一言概之。以补货为例，以前供应商靠业务人员每天汇报销售情况、库存情况，根据从零售商处得到的纸类订货单据和数据，通过这些大量、零碎的数据对何时需要补货数量进行估算，经常会造成一些失误：要么因为补货过早过多，造成货物积压；要么因为补货过晚过少，造成断货，给经营带来不必要的损失。
而燕莎的蓝色供应链在ERP和财务管理底层架构的基础上，通过新建DB2数据库将与供应商相关的数据抽取上来发到网上，对外的供应链管理与内部ERP管理实现了互通接口。图形界面取代了传统的表单形式，供应商可以实时了解到订单流转的环节的进程，及时了解商品的销售、库存情况，甚至可以通过手机就可了解关键信息，因为网络与手机媒体进行了接口。
这仅是一方面。而在销售方面，以前供应商利用零售商当天结束营业后，通过销售人员处得到的销售小票了解销售数量和金额，制定今后的销售重点、销售策略和生产范围等。但这种方式由于时效性和准确性存在许多问题，会对企业所做出的决策造成影响，延误时机，销售或推广商品失败。通过供需链管理系统，供应商能及时了解零售商信息系统中的销售数据，还可以根据不同分类和不同品牌按照日销售、周销售、月销售、年销售和自定义的时间段来总结销售情况，了解滞销和畅销的商品，确定销售额和销售成本。甚至可以通过月销售数据的排名，了解市场走向和变化等。供应商通过这些及时、准确和已经过整理的数据，对制定适时、准确、符合市场的商品销售策略，商品生产结构有较为准确的数据参照作用。
正是通过企业后台供需管理系统的联接，打通了前端销售与后台物流、仓库之间，零售商与产品供应商之间的壁垒，从而为这些连锁零售企业实现“零库存”提供了可能。
这样的好处也是显而易见的。合理的供需链管理系统降低了零售商和供应商了解销售、库存数据进行沟通的成本，增加了数据的透明度，减少了供应商对数据进行整理的时间，提高了数据传递准确性，加快了供应商对数据的分析能力。
与此同时，信息化应用还为连锁企业与供应商的结算方式带来变革。对比过去零售商产生结算单后，采用邮寄、传真等耗时耗力通知供应商结算的方式，现在供应商能及时看到自己的结算单，然后根据该记账区间查询销售数据，与结算数据进行对比，验证数据准确性。
通过网上确认结算单数据准确性，网上提出对结算数据的疑问，网上通知零售商结算时间，然后打印结算单，在约定的时间开具相应发票到零售商处结算等结算流程的改变，简化了零售商和供应商的手续，使零售商和供应商的沟通更快捷、方便。供需链管理系统对结算单流程的改变，体现了该系统对企业之间业务流程重组，做到企业内外部流程一体化和信息共享。
新的供应链体系规范了整个供应链的交易行为，从下单到生成结算都可在一个操作平台上进行。除了给双方的交易带来便利，还可使供应商及时了解订单符合率、到货符合率和相关的供应商排名情况，供应商能进行反向确认，可以针对疑问和燕莎时时网上互动。整个流程的效率得到了很大提高。
对连锁企业而言，供应链管理是企业管理的核心，很多企业都将供应链管理作为打造自身核心竞争力的关键和命脉。而顺畅的供应链体系就是要在企业内部之间、企业内部和外部达到一体化和信息共享，彼此形成协同效应，通过降低整个供需链的库存、加快供需链的响应速度，进而提高企业的经济效益。
步步高借IT之力越走越好
作为湖南零售行业领军企业的步步高商业连锁公司，经历十二年发展最终从一家不足百平米的小店，发展到如今的中国百强商业连锁集团。目前，步步高已稳健地步入持续发展的轨道，在湖南、江西密集布点的基础上，扩大投资，在长、株、潭三市核心区域兴建大型物流配送中心，开始将市场推向华南、西南、华东、华中等区域市场。在此基础上步步高提出未来三年发展目标：连锁超市达到160家，购物广场20家，销售额实现120亿元，员工达80000余人，进入全国零售业20强，逐步成长为最优秀的区域零售商。
据了解，发展初期，步步高一直使用自行研发的管理信息系统，在企业发展初期的道路上，该信息系统功不可没。但随着规模化经营的逐渐成熟，该信息系统面临了来自业务整合、信息集中、统一管理等多方面的挑战，原有模式属于响应型开发模式，缺乏整体IT建设规划，同时也在系统扩展性上表现出了先天不足的问题；而对于零售业管理中供应链管理与财务管理两个关键因素，原系统也缺乏必要的集成统一管理；各店铺都有自己的中心数据库及POS收银系统，能将店铺的产品销售信息、库存信息、采购信息等记录在计算机中，但是没有实现各个分店整体商品和客户信息的共享、整体的规划和集中的物流配送。这种信息系统状况及布局严重地制约着企业的高效持续发展。
针对这些问题，步步高根据其经营现状及组织发展战略规划，从信息系统对企业的战略支撑、增值应用、IT业务服务、IT应用平台到IT组织平台等领域入手，采用“整体规划、分步实施、合作开发”的实施原则，全面开展战略性IT建设项目，实现管控的整合。
结合对零售业务的深入剖析，及信息系统现代流行的网络计算机技术和应用程序架构，提出了以更合理、更高效、更全面的业务运作支持为核心的Congou零售业务信息管理系统解决方案。
通过该方案，步步高公司的零售业务信息管理系统部署采用了总部-门店的两层架构，实现“胖总部、瘦门店”的集中管理，并以ESB企业信息服务总线实现了各系统间的信息交互、数据大集中与共享，进而最终帮助企业实现了资源聚集管理支持、战略部署信息化、企业资源优化和创新业务价值挖掘。