事业发展和规划管理是以组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣观念为基础的，是企业以人为本管理思想的较好的实现方式。它具有深层次的激励效应，具体表现在：从信息沟通的方式看，以上的匹配过程是一个单线的双向交流过程，这一过程允许下属自由提问，使下属具有平等感；从满足下属的需要层次看，这一过程能满足下属的情感需要、受尊重的需要，以及有助于满足自我实现需要，所满足的是高层次的需要；从丰富工作内容方面看，这一过程有助于下属选择做他愿意做的工作，双方可以讨论重新设计工作和工作轮换问题，可以讨论调整工作责任问题，这些都可以提高员工的工作生活质量；从下属的事业发展方面看，双方讨论下属的事业发展领域及所需的技能，并为他提供继续教育和通过参与特殊项目来发展下属的个人能力的机会，这样有助于留住优秀人才。
作为管理者，要善于将员工的绩效与对组织的贡献联系起来，增强下属对组织的归属感和自豪感，并有助于培养下属从组织大局考虑问题；另一方面，主管还要听取下属对工作绩效的自我评价，这样有助于下属提高对工作本身的绩效。从维持下属的事业和家庭的平衡发展看，双方讨论下属对业余时间的支配和发展家庭关系问题，还能满足下属提高生活质量方面的要求。从下属事业发展的途径看，能使下属的事业发展途径多样化，他既可以沿垂直的组织等级阶梯向上发展，也可以在平行的相关职位上发展，还可以通过进入“专家组”，作为“核心分子”来发展。从对组织发展的风险防范角度看，由于双方讨论的问题都是未来导向性的，就使组织变革和下属的工作转换都处于相对平衡的状态，避免突然变化给双方带来的损失。
★不要忽视对企业的情感投入
从前在美国标准石油公司里，有一位叫阿基勃特的小职员。他在远行住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶４美元的标准石油”字样，同时在书信及收据上也不例外。只要签名，他就一定写上那几个字。就这样，日复一日，年复一年，他开始被同事戏称为“每桶４美元”，相反他的真名倒没有人叫起。公司老板洛克菲勒知道这件事后大吃一惊：竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我一定要见一见他。于是盛情邀请阿基勃特共进晚餐。后来洛克菲勒卸任，阿基勃特就成了董事长。
作为领导者，哪怕你是在为团队做很微不足道的事情，你也会得到拥护的，因为你为团队着想的精神是一件了不起的大事情。领导者要教导自己的员工，对企业产生真正的感情，不要忽视对企业的情感投入。当你对企业倾注了所有感情的时候，你会发现自己处于一种积极的生存状态，这种生存状态保证了你更加积极地为企业谋求利益，最后取得最丰厚的回报。
并不是说每一个如阿基勃特一般为企业着想的人都能成功，但是只有真心诚意地为企业的利益着想的人才会竭尽全力、充分发挥自己的潜能，为企业的生存谋求发展。
★建立一种公平的奖励机制
现在提倡精神奖励比较多，但在任何时候，领导者都不要忽视物质奖励，物质奖励是所有奖励的基础。领导者要激励员工就必须适时地对员工进行物质奖励。
１．应该对完成了既定目标的员工进行奖励
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到３０分钟以上的员工，如果这次他只迟到２０分钟，领导者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。优秀的领导者应当想办法增加奖励的透明度，比如把员工每月的工资、资金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这样往往能够激励员工。
２．要针对不同的员工进行不同的奖励
人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果，所以领导者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能希望得到更高的工资，另一些人也许并不在乎工资而希望得到纪念品之类的奖励，因此领导者必须首先弄清楚员工到底需要什么层次的物质奖励。
３．奖励机制一定要公平
员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。不公平会让他们丧失工作的信心和积极性。因此，领导者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。
★给员工减压的三个方面
企业领导应充分关心、关注、调查、分析员工体会到的压力源及其类型，从组织层面上拟定并实施各种压力减轻计划，有效管理、减轻员工压力。
首先要改善组织的工作环境和条件，减轻或消除工作条件恶劣给员工带来的压力。领导力求创造高效率的工作环境并严格控制打扰。如关注噪声、光线、舒适、整洁、装饰等方面，给员工提供一个爽心悦目的工作空间，有利于达到员工与工作环境相适应，提高员工的安全感和舒适感，减轻压力。同时要确保员工拥有做好工作的良好的工具、设备，如及时更新陈旧的电脑、复印机、传真机等。
其次要从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力，学会缓解压力、自我放松。领导应该向员工提供压力管理的信息、知识。企业可为员工订有关保持心理健康与卫生的期刊、杂志，让员工免费阅读。当然还可开设宣传专栏，普及员工的心理健康知识，有条件的企业还可开设有关压力管理的课程或定期邀请专家作讲座、报告。同时领导可以向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。如有些企业建立了专门的保健室，向员工提供各种锻炼、放松设备，让员工免费使用。
最后是从组织制度、程序上帮助减轻员工压力，加强过程管理。这要求领导注意识别人力资源的特点，选拔与工作要求相符合的员工，力求避免上岗后因无法胜任工作而产生巨大心理压力现象。同时领导还应该力求人与事的最佳配置，并清楚地定义在该岗位上员工的角色、职责、任务，这样可减轻因角色模糊、角色冲突等引起的心理压力。当然领导也应该帮助员工改善思维，抛弃不切实际的、期望值太高的目标，而建立现实客观的发展目标。
★充分了解员工
领导者要想留住员工，激励员工，必须充分了解员工。而领导者充分了解员工要从以下三个方面努力：
首先，要了解员工的需求。根据劳动杂志的调查，决定员工去留的因素，有９４％是因为工作责任的关系，８９％因为薪水，８５％因为公司文化和价值观的因素。可见在留住人才方面，无形关系的重要性，已逐渐超越高薪的吸引力。而众多的领导者还是将高薪作为留住人才的基本手段，显然是没有真正了解员工的需求。
其次领导者要创造良好的工作环境，与员工建立友善的关系，养成互相尊敬的工作气氛，甚至在企业内形成社群，这些都可以增加员工的忠诚度。同时根据员工的不同特质，给他们不同的任务，往往能够激励员工更有效率地工作。
最后是要和员工多沟通。平时多了解员工的意见，拉近彼此的差距。宁可平日多和员工面谈，而不要等到员工想离职的时候，再花时间进行离职面谈。然而，光是倾听员工的想法还不够，领导者必须比员工更了解员工，了解员工深藏的兴趣，才能赢得人才。其实许多重要的讯息，都隐藏在日常的管理中，需要领导者与员工沟通时能多加留意，例如询问员工最喜欢做的工作是哪一部分，最近有什么挑战与困难，然后主动帮助员工，找出更适合员工的工作，帮助员工做好生涯规划。
★救灾式激励
人们在处理灾难时，其速度会比想象的快两倍；一般而言，任何人在处理震灾、水灾、火灾等天灾地变的救难时，其所发挥出来的能力都会是非常人所能想象的。公司的领导者可利用这种灾难似的情况来激发员工的潜能，其主要实施要点有：
一是目标明晰。在员工心目中，欲达成的目标完全明确清楚；他们对必须完成的任务，内心没有疑问。领导者首要认清的就是，要确立起不会令员工起疑的工作目标。
二是规章与政策。为了便于行动起见，官僚式的推拖作风必须排除，而且许多正常作业下的政策或手续也必须暂时搁置一旁；任何足以妨碍到工作执行的规章与政策都必须暂时废除。换句话说，领导者必须认请，要使员工发挥他们的潜能，一定要给予他们较多决策的自由权，不要以一般的规章与政策来束缚他们。
三是个人责任。要让员工知悉努力的方针，目的是在于激发起个人责任的意识，希冀他们体会到每个人的贡献都是有意义的且是特殊的。如果领导者无法激发起员工的个人责任，他们将会丧失掉他们的热忱。
四是紧急意识。要让每个员工都意识到该项任务一定要在一定时间内完成，绝对不能拖延；那就是说领导者要给予员工一种事情必须“现在”办完的感觉，如此可以激起员工高昂的士气。
五是受到注意。领导者必须能让接受任务的员工有一种受到别人注意的感觉，使得他们觉得如此做是很有价值的，而且对别人也是有用的。
★经营地位式激励
如果领导者本身就是公司的经营者，他为了要确保公司发展，纵然是在恶劣的工作环境下，缺乏福利措施，仍然会挺着腰杆去完成任务。所以，激励员工的诀窍中，领导者务必要使员工感觉他就是经营者本人，如此，员工才会贡献出他全部的才能和时间。要使员工觉得自己就是经营者，必须做到以下四点措施：
一是争取高薪的潜能。领导者必须能使员工一直维持着争取高薪酬的动机，那就是说，即使员工目前已经获得很高的薪酬了，领导者也必须使他们晓得，只要他们继续提供更高的工作绩效，仍然能够继续获得更高的薪酬。
二是独立地位。小店的老板拥有绝对的独立地位，也就是他对于何时做事，到何处做事以及如何做事具有绝对的自由；领导者如果要使员工获得独立的地位，就必须在公司的规章、细则和标准的范围内，允准员工就自己的意愿来决定何时做事、到何处做事以及如何做事。
三是成就感。要让员工有经营者地位的感觉，领导者必须能让公司的业绩和成就随时让员工知道，如此可以使他们产生与领导者“同舟共济”的成就感。
四是所有感。要使员工内心存在有“公司是我的业务”的感觉。领导者如果要做到这一点，必须拆除一切与员工有间隔的有形物，比如最好是和员工穿戴同样的公司制服等。