丰田汽车广告的内容由专家精心设计，绝不粗制滥造。为避免刺激美国的竞争者所引起的日美贸易矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国重要性的同时，还提到丰田汽车种种良好的功能和给消费者带来的利益。这种“具有美国精神的进口汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的和平环境中名扬美国市场。
丰田公司主要以电视广告的形式进行自身品牌的推广。企业还可通过公关、人员促销等方式对产品进行促销。具体而言，不同的促销方式在国际市场上也有一些不同：
1. 国际广告策略
国际广告策略主要有两种选择：标准化和差异化。
标准化广告是指在世界各地以同一种广告促销。采用标准化广告策略可以节约成本、充分利用成熟的广告专门技能，并取得广告业务集中管理的规模效益。
这种策略撇开各国市场的特殊性，突出基本需求和偏好的一致性。如可口可乐公司的广告基本上采取这种策略，有一段时期其广告主题，甚至广告画面在世界各地均保持一致。标准化策略的优点一是节省费用、简化管理，二是在各国保持了公司和产品形象的国际统一性。近年来，随着大众传播媒介的国际化、企业的国际化和人员交往的国际化，越来越多的国际性企业倾向采用标准化的广告促销策略。
差异化广告是在不同的国家以不同的广告促销。实行差异化广告主要是考虑以下三方面因素：一是所推销的产品在不同国家有不同的需求。二是不同国家消费者特点比如价值观、风俗习惯等不同。三是广告对不同国家有关法律的适应。
2. 国际营业推广策略
营业推广是一种富有创造性的方式，在国际市场上注意与当地环境的协调能使这种创造性具有更多的个性，产生更广的影响和更大的经济价值。在国际市场上采取营业推广手段，应注意一些国别差异，比如有的国家禁止赠品进入，有的国家对零售的折扣数量加以限制，还有的国家规定营业推广活动必须获得许可。另外要注意的是，促销竞争不应在市场上造成冲突，导致政府的干涉。
3. 国际公关策略
国际公共关系是指企业为了取得社会、公众的信赖和了解而进行的各种活动，是塑造企业形象的艺术。公共关系的对象包括当地政府、商会等团体、知识界、社会组织、公共舆论、公司的雇员和股东。
企业开展国际市场公关主要需要协调媒体、消费者及政府三方面关系：
（1）加强与媒体的关系。与媒体记者保持经常的接触，及时提供各种信息。同时企业要创造有新闻价值的事件，让媒体主动来报道。
（2）改善与消费者的关系。企业应积极收集和听取目标市场国的公众对本企业政策、产品等方面的意见和态度，及时处理意见，消除各种抱怨情绪。
（3）协调与政府的关系。国际企业在不同的阶段有不同的公关任务。在刚进入东道国阶段，问题多，公关任务繁重；在营运阶段，要密切关注东道国政局与政策动向，以及企业利润汇回本国的风险问题，同时树立为目标国社会与经济发展作贡献的形象，开展一些公益活动，如为公共事业捐款，赞助文化、教育、卫生、环保等事业；最后在撤出阶段，也要注意与东道国保持良好关系以维持其他方面的利益。
4. 国际人员推销策略
人员推销是企业的营销人员直接与顾客或潜在的顾客接触、洽谈、宣传介绍产品以达到促进产品销售目的的活动。在国际市场人员推销的常见类型有：
（1）派出推销人员推销，比如出口企业经常性派出的外销人员或者临时派出的有特殊任务的推销人员进行产品推销。
（2）国外常设的推销人员推销，即指企业设在国外的办事处、固定展台、销售分公司的推销人员进行产品推销。
（3）利用国际市场的代理商和经销商进行推销。
281. 以本土化战略适应环境，打开销路
【科特勒如是说】
对核心因素标准化，而对其他因素地方化，这就是“全球本土化”战略。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动时，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都需要适当地实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。这也是我们常说的“本土化”战略。
本土化战略又叫当地响应能力，实际上就是当事双方所寻求到的一种战略协调模式。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。
以前，可口可乐的本地化策略的核心是“2L、3O”，即长期、本地化、乐观、机会、公民责任。以这些理念为基础，可口可乐的本土化策略获得了极大的成功。但是，可口可乐并没有死守这些原则，又在全球第一个提出了“Think local，Act local”的本土化思想，其要点是因应本土的需要做相关的决定。
可口可乐公司的前任总裁伍德鲁夫是个创新型的人物，在策略上也常常出新招以赢得市场。他创造“利用当地的人力、物力、财力开拓可口可乐国际市场”的品牌国际化策略：第一，由当地人自己筹措资金，总公司原则上不出钱。第二，在当地设立公司，所有员工都用当地人。第三，销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责办理。第四，除了可口可乐那“秘密配方”的浓缩原汁外，一切设备、材料、制瓶机和瓶子、运输、销售等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务。
但是，董事会里的很多人都提出了质量保证的疑问，认为一旦与正宗可口可乐有出入，岂不是自毁几十年树起的“名牌”伍德鲁夫向他们解释说：“技术和质量控制完全由我们教给当地人，只要他们掌握了就没有问题。重要的是，我们必须这样办。像饮料这样的消费品，如不借助当地人的力量，很难在海外长期立足。只有搞‘当地主义’，让当地人掌握生产和销售，才能永久立于不败之地。”
可口可乐公司认为，可口可乐最大的利润在中国，但最大的挑战也在中国。为了赢得13亿人的青睐，可口可乐公司做出了前所未有的让步。1993年，可口可乐公司与中国建立了互惠互利的合作关系，进而全面打入了中国市场。中国希望可口可乐公司能够提供关键领域的专业知识，从卫生保证、包装到如何建立分销渠道等多方面的内容。作为交换条件，中国允许可口可乐和它的合作伙伴投资3亿美元，在中国建立10家新的灌装厂。到1997年年底，可口可乐在中国已经建立了23个灌装厂。由于可口可乐公司在中国有条不紊的巨额投资，可口可乐公司成为2000年在中国销售额超过10亿美元的少数几家生产消费品的公司之一。
一位美国的经济专家指出，跨国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明，任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。可口可乐的独特之处在于最早采用“本土化”的方式进行生产和销售，因而提升了品牌价值，获得了很好的销售成果。
营销专家建议，在本土化的过程中主要需做好如下几点：
1. 尊重并注重本土人文环境的研究；也就是说企业在营销活动，制度建设时都要考虑企业每位成员的情况；
2. 注重对本土消费者，各市场所在地的研究。我国地域广阔，市场的区域化特征比较突出，因此，本土化还要注意营销的地域化，注重人文环境和消费者需求差异的地域研究。
3. 企业要加强本土化培训，以本土企业为案例，以本土企业员工的实际情况进行相关的培训。
4. 本土化在管理上意味着渗透和融入，对于现代企业管理的本土化研究是管理领域的一个重要点。