1995年底，羊城即将筹办一个中国零售业的高层研讨会，主要探讨中国国营零售业的发展之路。王填知道后顿时为之兴奋，他立即拨打电话询问开会的时间，对方的回答让他有点失望。为此事王填想了一个通宵，最后下定决心：一定去，哪怕听上一个小时也好。被王填的真诚打动，会务组的领导为他破例，允许王填参加这次会议。在这次会议上，国家经贸委负责人提出了“发展连锁超市是中国零售业的发展方向”的主题，当时一听到“连锁超市”这个概念，王填便感受到“连锁超市”就是自己公司以后的经营理念和发展目标。生意场面的火爆，让王填热血沸腾，他决定率先在湘潭办超市，王填没有太多的担心，他处处留意新的商机。有一天，他得到信息说“沃尔玛”在深圳开了一个会员式仓储店，占地上万平方米，商品品种非常丰富。他又一次奔赴深圳。1998年1月28日，以仓储式购物、低成本运作、低价格经营的仓储企业——步步高岚园量贩广场开张了，一步一步扩张，一步一步走向辉煌。王填将商业触角开始伸向了周边城市。株洲、常德、岳阳等地都有了“步步高”量贩广场，1999年1月，王填将公司由湘潭市步步高食品公司更名为湖南省步步高连锁超市有限公司。几年来，在保证顾客满意、廉价省钱、以量求利的企业经营理念指导下，王填将公司发展成湖南省最大的连锁超市之一，目前公司已拥有26家门店，一个大型配送中心，一个营销公司，分店遍布全省各地。★
罗兰?贝格是一家大咨询公司的创始人和总裁。就像所有的大公司的领导人一样，罗兰?贝格每天需要与各方面的人打交道，处理各种各样的事务，可谓日理万机。但同大多数高层领导人不同的是，他从不会忘记哪怕一件小事，在一项计划的阶段目标规定达成的最后期限，有关的负责人总会接到罗兰·贝格打来的询问事情进展情况的电话。是罗兰?贝格记忆力超过常人吗？非也。他有自己的跟进方法。他每天都接触大量的各色各样的人物，处理各种各样的事物。为避免遗忘本应自己去做的事，他随身带了一个小录音机，每一件需要自己去做的事他都会用录音机记下来，再由秘书打出并发放给相关人员。他通常每天会发出40～50个给不同人的 “内部备忘”。这当然是在完成一个领导者的首要任务：布置工作和做出某些决定。但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰?贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情，他总能在合适的时间向负责某项执行工作的人员询问事情的进展。
列宁曾经说过：“信任固然好，监控更重要。”所以，及时适度地跟进计划并非不信任某人的表现，相反这只能表明你重视某件事情，所以适度地跟进并不会损害员工的工作积极性。一个真正重视执行的管理队伍必须对计划跟踪给予高度重视，必须由能够对计划跟踪的人组成。只有企业各级管理者都重视计划跟踪并亲自采取措施了解执行工作的进展情况，战略或计划才能不折不扣地得到执行。
值得一提的是，作为一个执行型企业的管理人员——不论是高层领导者还是基层干部来说，以上提到的注重实际、领导能力、用人能力及跟踪能力不是任选项，而是必选项。只有每一位管理者都具备以上四种能力，企业才能建立起真正重视执行的管理队伍，企业的执行力才能得到提高。
当卡尔森接管北欧航空公司的子公司Vingresor才30岁出头。“说实话，我当时确实非常紧张，因为像我这样年轻并且缺乏经验的经理人员是很难得到认同的”，他回忆说，“但是我必须像一个真正有权威的总裁一样——尽管我不能让自己变老一点或者让自己的管理经验在一夜之间变得丰富起来，但我可以采取其他一些措施。于是我系紧领带，集合我的员工，坚定地指示——或者用‘命令’更准确一些——他们该做什么：改掉这张时间表！和那家饭店谈好条件！，我当时并没有意识到这样做有什么不妥，尽管我所作出的决策经常被证明是错误的，但我只把原因归结为自己年轻没经验。多年之后，我当上了北欧航空公司的董事长，但我的管理风格依然没有改变，一次我对货运部经理说，‘这不可能会太困难，市场需要的当然是送货到家的服务。把它发展出来。’尽管经理服从了，但这项计划却是个大灾难。后来，我进行了深刻的反思，发现了我的错误——我总是作出所有决策，尽管这其中很大一部分业务是我所不熟悉的，这样一方面使得决策频频失误，另一方面也使得员工的责任感受到了极大的摧残——他们发现自己根本不需要对任何事情负责，因为我把所有的责任都揽过来了。”正如卡尔森所意识到的，家长式的管理风格只会摧残员工的责任感。而如果员工的责任感消失殆尽，那么他们就不可能把战略或决策彻底执行下去。
尽管在现代企业中，仍然坚持家长式管理的领导者已经十分少见了，但仍然有很多不合理的制度和规划阻碍着员工责任感的形成。大到高层会议通过的项目没有指派专人负责，小到大厅的一张废纸在显眼的地方躺了一天也没有一个人拾起并扔进废品箱里。员工责任感缺乏的原因并不像领导者们所认为的是惰性使然，实际上问题仍然出在公司方面，比如职责划分不清、指令传达不明确等等。因此，领导者不仅要亲自参加到企业的日常运营当中，为员工作出表率，而且还应努力改变组织中阻碍员工责任感形成的种种不合理的管理方法或规章制度，让组织中每一个人都具有执行的责任感。只有当人们认识和理解了执行的深刻涵义，拥有灵活的活动空间，形成了强烈的责任感，接受了足够的训练并经常实践，执行文化才能真正在企业中发挥作用，向执行型企业转型才可能实现，能够领导下属完成任务的管理者。
任务的有效执行需要领导人的密切关注、指挥和调度。这种关注不是对一个人或几个人的要求，而是对企业内部所有管理者的要求。只有各级领导层都对执行保持关注，战略或计划才能不折不扣地得到落实。所以，一个真正重视执行的管理队伍必须由能够领导下属完成任务的人组成。只有各层管理者都具有这样的能力，在执行工作中才能够分清主次，指挥下属完成任务。执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的技能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。
在许多企业里，员工们已经竭尽全力了，但最终他们却未能完成领导者制定的目标，主要原因是这些目标太模糊、太抽象了。有利于执行的目标应该是具体的、清晰的。明确具体的目标就是指引企业航行的灯塔，有了它，企业之船才能满载货物靠岸。假如这灯塔不是明亮易见的，航船不仅到不了岸，还有触礁沉没的危险。要提高企业的执行力，都必须制定足够清晰、具体的目标。
100年以前，AT&T电话公司的领导者就为公司制定了这样一个宏伟目标：成为誉满全球的电话机供应商。该公司的员工一直以这个目标为努力方向。到了信息技术突飞猛进发展的今天，AT&T电话公司重新制定了他们的总体目标——成为世界性信息管理和革新的主力军。这一明确、具体的目标，为员工的努力指明了方向。再比如，1990年，“沃尔玛”制定了这样一个目标：在2000年前，在原有的基础上把商店数目增加一倍，使每平方米营业面积的销售额增加60％。这对于沃尔玛的员工来说，是一个非常明确、具体的奋斗目标，公司从上到下都力求去落实和完成这个目标。
《华尔街日报》的一位分析评论家谈论波音公司时说：几乎每一位波音公司的技术人员都可以告诉你一个有关波音公司在临危受命时，为顾客解决难题的故事。例如，当阿拉斯加航空公司急需特殊降落装置，好让飞机降落在泥泞的临时跑道上时，波音公司毫不迟疑地立刻送去。加拿大航空公司飞机的排气管因结冰阻塞而发生故障时，波音公司的工程师立即乘飞机赶到，不分昼夜地从事修理工作，减少航班误点时间。
波音公司之所以可以有效、及时而且妥当地处理客户的麻烦，就是因为每一位波音公司的员工都知道并且深刻理解了公司的目标：为客户服务。如果没有这一明确具体的目标，波音公司员工的这种敬业精神就不可能形成。
1978年12月，意大利航空公司的一架DC9型客机在地中海坠毁，航空公司急需一架替代客机。于是，意航总裁立刻打电话给波音总裁威尔逊，提出一项特殊要求：“波音能不能迅速送来一架波音727客机？”当时订购这种型号的飞机，至少得等上两年，但是波音公司想尽一切办法缩短时间，使意航在一个月内就得到了急需的替代飞机。为了回报波音公司，6个月后，意航取消了购买道格拉斯公司CDl0飞机的原定计划，而转向波音公司订购9架波音747超大型客机，其价值高达5．7亿美元。
企业的目标清晰、具体，在执行时就便于突出重点，也就有利于最终目标的贯彻实施。明确实施目标的优先顺序。要想有效实现目标，世界500强企业的领导者在确立目标时，就要作到“少而精”。过多的目标只会增加执行的障碍。目标越多，执行人员关注每一个目标的时间就越少，结果到最后一个目标都没有实现。在今天这个复杂多变的商业环境里，没有谁能同时兼顾多个目标，更不可能全部作好。这有点像杂技中的帽子戏法，抛三个帽子很容易，但抛十个帽子就相当困难了。
领导者确立的目标太多，常常会发现很多计划无人执行。大家应付那些突发事件还忙不过来呢！在员工看来，目标太多就等于没有目标。目标太多，执行人员就会感到晕头转向，分不清东南西北，弄不清到底要干什么，结果导致哪个目标都没有实现。许多企业之所以没有取得好的业绩，就是制定的目标太多了。他们有一大堆目标，到年终时却哪个目标也没完成。作为领导人，应选择几个最关键的问题，设定三四个明确、具体的目标，并明确实现目标的顺序，然后集中力量去实现，这样，员工在执行时才能采取更有针对性的行动，最终达成目标。
一家大型零售连锁集团为公司制定了发展规划：首先，大力发展电子商务，其次全面进入亚洲和非洲，在那里修建更多的店铺；到年底实现销售收入翻一番；使利润增长30％……但最终由于精力和资金分散，使公司的核心业务受到影响，公司的股票因此大幅下跌，一年之内下降了2／3，但公司并没有对这些目标进行检查，而是更换了CEO，在竞争对手咄咄逼人、形势非常严峻的情况下，新上任的CEO还在新加坡寻找合适的店址，修建更多的商店，并想以此挽救公司的衰落。另一位来自一家执行型企业的CEO挽救奄奄一息的公司。他认为，公司的衰败就是因为目标过多，只有把主要资源用在公司核心业务上，才能取得成效。因此，这位CEO把目标定在改进现有商店的业绩水平上，并集中公司所有人力来提高边际利润额和可比销售额，在店铺数目并未增多的情况下实现了利润的大幅增长。不到两年时间，公司就回到了正确的轨道上，其股票价格也实现了一倍的增长。
7．拳头：人才的力量
武器特色：简单，直接，有效，用拳者内力雄厚，基础牢固，切记：拳者，险也！拳是最原始的武器，或者说根本称不上武器，但在拳法上修为深厚的高手，能够用双手搏击所有的兵器。拳在于练拳的人有足够的信心，所以就简单而直接而有效。对于一个企业来说，它的人才储备就好比是拳头，人才资源越丰富，搭配越合理，实战能力越强，打出去的拳头就越厉害。
技多不压身，拥有自有专利技术，靠拥有专利技术发达的人可以成功。例如中宜环能（CECO）董事长吴桐。吴桐在北京创办中宜环能环保技术有限公司。吴擅长发明，名下拥有多项专利技术，仅其“城市垃圾处理综合集成系统”一项专利，据估计无形资产就达12．5亿元；一家美国名牌杂志估计，吴的专利加起来，价值超过100亿美元。在进京创办中宜环能环保技术有限公司之前，吴曾在深圳创业，获利数千万，因遭欺诈，资产荡尽。2001年3月，吴携2000元进京二次创业，3个月后，仅向韩国某著名企业出售“城市垃圾分类焚烧技术”15年使用权，获利即超过2000万美元。用友软件王文京也是靠技术起家的一类。这类创业者除了自家技术外，在创业过程中还更多地借助了外部力量，特别是政府力量，所以有时也会给人因人成事的味道。第三类是以王志东、张朝阳、丁磊等为代表的一类，是属于被时代潮流硬推上富豪坐席的一类。这类富豪被称为“知识英雄”、“知本家”，但实际上除王志东曾开发过一个中文平台软件，丁磊曾开发过一个简单的163电子邮件系统以外，其他人并未见得有多少技术可言。而王志东和丁磊的第一桶金，都是从各自所开发软件中获得，数目达数十万和百万不等。一般而言，这类“英雄”因为缺乏基础，起得快，下得也快，正所谓“喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕烟”。
但是，一个人的力量毕竟有限，对人的力量的利用，最多的还是知人善用，发现人才。领导者具有这样的眼光和见识，就一定能有所成就。洛杉矶郊外的油田的高成本和浪费令师出哈佛的保罗?盖帝十分头痛，他想找一位具有优秀的管理才能的人才管理这些油田。经过探寻和观察，他找到了乔治·米勒。米勒对石油业很内行，而且勤奋诚实，更重要的是他具有卓越的领导才能和务实的管理作风，这使得他能够领导别人完成任务。