关心、尊重、理解下属，并给其提供成长发展的机遇，使其有知遇之恩，使“士为知已者死。”松下集团在新加坡开设的分公司曾一度销售额下降，生产量压缩，但他们没裁减工人，而是用的30万日元资金对1300多名工人进行综合教育与业务培训，不仅提高了工人的生产技术水平，而且使广大员工感到公司在困难之时能与工人同舟共济，密切了员工与公司的关系。松下幸之助引以自豪的就是从平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助从不去著名大学里选择人才，而是十分注意从公司内部职工中发现人才，量才使用，在使用中注重实际工作能力，用人不论亲疏。他把许多年轻人直接提拔到重要工作岗位上，如1986年松下幸之助提拔名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己的女婿，松下正治由总经理改任总董事长。这次人事安排令人十分惊讶，困山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，且又年轻。但松下幸之助慧眼识英才，山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势的变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，造就了松下电器公司新的发展阶段——‘山下时代’，也奠定了松下电器公司稳步迈向21世纪的基础。企业经营者注重善待员工，把对人的管理放在首位，资方不再把工人简单地当作劳动力的出卖者，而是当作为完成共同目标只是分工不同的合作者，让他们积极参与公司的工作和重大决策，尊重他们的人格，只有这样，劳资双方才能在维护公司利益上取得共识。因此，人是企业中第一宝贵的因素。钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以换回来，但如果失去了职工的向心力，只怕千金也买不回来。只有赢得了人心，才能“士为知己者死’，从而最终赢得企业的成功。由此可见，领导者只要真正关心、尊重、理解下属，并为其提供成长发展的机遇，就能换来下属对你的一片赤诚。
所以，领导尊重下属，下属就会尊重领导，尊重领导的工作。有人会说，领导有权力，下属不敢不尊重领导，这里不是尊重领导，而是害怕权威的惩罚，一但有机会，他就会做出出格的事情。
尊重下属的另一个层面就是尊重下属的工作，尊重下属的劳动成果，尊重下属的选择。
管理者不愿听取下属的意见，大致原因是认为下属能力不足，意见不具备参考价值，这实际上是个误区。下属能力较你弱或许是事实，但并非他们的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见本身了解下级在执行中会有什么心态及要求。总之，无论从哪个角度讲都有必要认真倾听不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且，就怎样做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果，如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？
★有问题要先学会倾听，给员工自由的空间
公司不是军队，一个口令一个动作是不行的。因此下命令前，要先倾听员工意见。经营者按照自己的意思，命令别人照自己的想法去做，而别人也能顺从命令，确实能做好每一件事，这是事业成功的一个重要原则。然而，如果员工只知道服从命令，一个口令一个动作的话，将会得不偿失，因为在这种僵硬的情况之下，进步与发展都无从产生。
如果员工在没有接到命令时，也能够将心比心地洞察上级的意思，准确地处理自己所应做的工作，那么在这种情况下，企业自然会有无限的发展。
松下幸之助认为，经营者应该对任何事的最后责任，应该由自己来负的自觉性。一旦有了这种观念，就会随时关心交代的事情，做得怎样了。虽然委任了，却不断地挂念，因此，会要求对方不断地提出报告；若发现问题，则给予适当的意见或指示，这是经营者应有的态度。当然，一旦委任了，就不应该过分干涉，要宽容到某种程度，这样才能培养人才。不过，如果发现与要求不符时，则应该确实地提醒。否则，等于遗弃了自己所慎重选择的人才。就经营者来说，这是极为不负责的作风。
另一方面，如果被委任的，是观念正确的人，他对于该报告的事，一定会详细报告。不过，也有人会以为“既然交给我办，那就得一切由我作主”，而不提出报告，一意孤行，以致误了大事。发生这种情形时，就表示根本找错了人，必须由适当的人接替。
人才动用的妥与否，足以决定经营的成败，绝不可马虎。不论用人者或被用者，都应该随时提高这方面的警觉。松下先生认为，经营者尤其应该随时认真他检讨，有没有切实做到适才适用。
正确的经营态度，除需要独立自主外，更需要审慎的反省与下情上达。
松下公司，一向都是采用分层负责的管理方式，以养成员工独立自主的能力，并奖励某种程度的独断专行。这种制度的精神，也就是分公司在经营方针上，不必事事请示总公司，而是由每位员工，各依良知作判断，以进行工作。当然，这种制度，有好的也有坏的，松下先生认为基本是可行的。因此，本年度，也将继续依这个方式来处理业务。
对于这种经营方式，同行中也许有两种想法。其一，既然委任自己办理，当然在自己权限范围内，能完全处理。不过，如果事关公司政策上的问题，则应该向总公司或社长请示栽夺，较为妥当。另外一种就是：既然委任给我，由我自行处理就好了，何必多事去请示报告？看起来这么平凡的小事，但是两者之间，却有着极大的差异。在员工立场来说，既然被委任，当然可以随意处理。但在总公司方面，却十分关心处理的经过情形。有了这种慎重的行事和经营态度，不管对内或对外，都自然流露，才能使属下认真地工作，处理业务。这种处事的态度，由同事间互相提醒，当然最好，可是一般人很难做到。所以还是在遇事处理时，应反省自己所为，是否正确无误。尤其对于旁人的意见，亦须妥善考虑，三思而行。只有从这儿提高处事的能力，才能算是真正的负责尽职。
让部门主管有充分自由的经营权力，他们才会感觉自身存在的意义。
后来，松下在公司设立事业部，采取独立的经营制度，让各单位主管，可以自由其经营能力，这个观念，即是由此而来。松下认为，无论企业大小，只要能够以自己的创意，自由决定方针，达成绩效，这样，经营决策者才有存在意义。这也是让部门负责人，自由发挥其经营能力的着眼点。
做管理者的人很容易患一个毛病，只求结果而不讲过程。这种管理方法，谁都会管，只是一种粗暴的管理方法。试想没有一个好的过程，能确保有一个好的结果吗？在品质管理的实践中，就由品检过渡到品保，把品检和品保结合起来，才能确保产品的质量。在对下属的管理也是这样的，把过程管理和结果管理结合起来，这要求我们的管理者要学会走动管理，走出你的办公室，注意观察下属的行为。如果交代下属去办的事情，要注意观察下属的整个办事过程，从中发现问题。比如，交代做的事，做的不理想，你要知道是下属流程上不熟悉还是能力上不够，还是缺乏经验，以便更好地指导。在我的管理实践中，我首先会了解下属的教育背景以及他们的工作经历，这样对他们的能力就有个评估，交代他们做的事情，就知道能做的好还是做不好，比如，你的下属是一个应届毕业生，你要求他发传真或者转接分机电话，你应该知道他可能不会，你就必须指导他一次或者交代另外一个会的人教他一次，这样才能真正去培育你的下属，你的下属会从心里感激你，因为你不是简单的命令他，而是在培育他，你的影响力才会越来越大。如果你只是关注这个结果，而缺乏这个指导过程，结果就会发现，根本没有结果，问他为什么没做？你的下属会告诉你，我没做过我不会呀，又没人教我，你除了生闷气之外，还能干什么呢？所以注意下属的行为在人才培育的过程中显得特别重要。
没有做过管理人员的下属，不知道你的上级最想知道的东西是什么。所以往往会缺乏管理意识，这个时候就要上级给予指导。作为上级的你，要告诉你的下属，反正上级交代你做的事，做下属的必须学会及时反馈，没做完的事也记得及时报告进度。如果你的下属总不记得及时反馈，做上级的就要盯着下属，经常提醒下属，这样才会养成了一个习惯，信息就畅通。做下属的自己体会一下，如果你的上级经常催你要各种表格呀，问你事情做完了没有，你会觉得很烦。殊不知，是你缺乏管理意识，不知道及时反馈，请你学会这一点，将不会有更多的人烦你。