市场俨然一个没有硝烟的战场，企业之间对于市场份额的竞争成为了这个时代的主题。但是自从20世纪90年代以来，随着郑百文的破产，巨人大厦的“坍塌”，以及跨国企业的猛烈攻击，中国的本土企业面临着极大的挑战。因此，如何加强企业的核心竞争力，如何占据更多的市场份额，成为企业快速发展的关键问题。
★没有最好，只有更好——竞争能力
“没有最好，只有更好——澳柯玛冰柜。”即使已过多年，这句广告词依然耳熟能详。其实，这句话不仅仅停留在广告的高度上，它更多的是反应出了于澳柯玛集团的企业文化。尤其是当前国内企业受到巨大挑战的关键时刻，提高本身的竞争能力，争取超越自己，才是国内各大企业的努力方向。
澳柯玛集团的前身是下属于青岛红星电器集团的一个企业。1988年，他们用租赁的方式从国外引进了已被淘汰的冰柜生产线。由于刚好赶上中国抢购的风潮，冰柜的质量当时并没有引起领导者的重视，并且风潮中的澳柯玛冰柜的销售业绩也保持不错。然而市场是公正的，澳柯玛冰柜的质量问题严重影响到了它在市场上的竞争力。由于质量问题，很多消费者纷纷要求退货。到1990年初，澳柯玛已经负债2500多万，主管部门对此也回天无力。
红星电器集团公司抱着最后一线希望，派鲁群生到澳柯玛主持工作。1990年初，鲁群生开始上任，他上任的第一件事就是抓产品质量。他认为澳柯玛要想在市场上站稳脚跟，重新抢回它的市场份额，只能是从哪跌到，从哪爬起来。他深刻的体会到刚接手的澳柯玛已经没有强大的市场竞争力，必须从质量这个弱点起步。就是那时候，他提出了“没有最好，只有更好”的管理思想，同时否定了多数人更改澳柯玛商标的念头。他率领全体员工，经过六年的不懈努力证明了澳柯玛起死回生的竞争力。
有了以前的教训，澳柯玛人达成了一致的共识：质量是企业的命根子，也是竞争力的核心。要想抓住市场，从竞争对手那里抢到更多的顾客，靠什么呢？产品都是一样的作用，关键还是看产品的质量和售后服务。于是，他们下决心从质量下手，对其竞争力严格把关。时不我待，他们在很短的时间内做了大量工作，建立健全了质量管理机构，制定了完整的质量管理程序文件。对于产品全面质量控制责任具体到人，做到每个环节都有专人负责的程度。此外，企业内部明确地提出了“用户在我心中，质量在我手中”的口号，使产品质量控制意识深入到每个员工潜意识之中。经过一番努力后，产品次品率明显降低，生产成本迅速下降，逐步提高了产品的市场竞争力。
近几年来，澳柯玛人重新认识到市场竞争不仅仅是产品质量的竞争，更是市场服务质量的竞争。从1993年起他们就着手按照ISO9001国际质量认证体系标准建立市场服务网络。经过几年的努力，到今天他们的市场服务网络体系已相当完善。五年磨一剑，他们的产品终于获得了消费者的认可，从1992年到1995年澳柯玛连续四年获得最受消费者喜爱的国产商品“金桥奖”；1995和1996年连续两年获得冰柜行业市场综合竞争实力第一名桂冠。严密的质量管理和完善的市场服务网络使得澳柯玛产品极具市场竞争力，他们的产品已经覆盖全国市场，并远销东欧、东南亚、南美等地区，到1996年底市场占有率已达到25.55％。
从产品质量和售后服务出发，澳柯玛的成绩告诉我们没有竞争力，就没有实力去和竞争对手抢夺市场份额，也没有能力去超越自己。俗话说的好，其实最大的敌人便是自己，所以没有最好，只有更高的理念告诉我们，要不断的追求进步，不断地追求更大的市场，消费人群其实是无限大的，只有越来越多的消费人群揽入自己的旗下，才是企业进步的体现。
提起澳柯玛冰柜，必然会让我们想起海尔空调。当然海尔集团也是一个不容小窥的本土企业。近几年来，随着进口产品对国内市场的冲击，海尔集团也不再满足于以前的成就，它的发展战略由开始的国内名牌战略阶段，发展到国际化战略阶段，其产品批量销往全球主要经济区域市场，国内市场份额已经不再满足海尔的要求，它建立了自己的海外经销商网络和售后服务网络，以至于海尔在海外市场也抢到了很大比例的市场份额，作为中国企业，为国家增添巨大的荣誉。
从2006年开始，海尔的发展战略又有了新的方向：全球化品牌战略阶段。这次提高竞争能力的口号是为了更好的适应全球经济一体化的形式，运作全球范围的名牌。我们可以这样理解：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；而全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。因此，海尔实施全球化品牌战略要解决的关键问题也是如何提升产品的竞争力，在每一个国家都能够更多的抢占市场份额。
★不进则退，不争则败
如果你平日关注那些知名企业的政策调整，你便会发现即使那些名列前茅的强企，也依然有着强烈的竞争意识。它们如今的成就得之不易，因此它们更加有忧患意识，更加能够在如此激烈的市场竞争中不进则退、不争则败的道理。
在如今的市场环境下，企业生存犹如逆水行舟，倘若有一天安于现状，不思进取，没有竞争意识，那么第二天或许就会被拖出市场，从此没有翻身之日。所以竞争能力是至关重要的，一步落，步步落的悲剧每时每刻可能都会上演，所以建设企业的竞争力是分秒不能耽误的，否则一个没留神，可能市场已经成为对方的囊中之物。
爱吃快餐的朋友想必都知道麦当劳与肯德基在中国的快餐业是一对劲敌。不过在2004年度中国餐饮新百强企业名单中，连续几年排名第二的麦当劳居然不见踪影，包括肯德基、必胜客等业务的百胜集团却名列第一。据《京华时报》报道，以往排名过程中麦当劳始终都不愿意公布自己的销售额，排榜方最终只能以一个大概估算数字60多亿将麦当劳列上榜单。今年商务部要求各企业提供其销售额，不公布数据的麦当劳只能被从新百强名单中剔除。
麦当劳不愿主动公开数字，业内相信是由于其销售数字低于其老对手肯德基，肯德基刚刚在中国开出了其第1500家店，而麦当劳目前只有700家。肯德基年近70％的高速扩张速度让它远远甩开了对手。这一点与两者截然不同的扩张策略密切有关。肯德基在连锁经营模式上实施“直营连锁”与“特许连锁”并排走的经营模式，1999年它就开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5％即60家以上的特许加盟店。然而，麦当劳在2002年才开始这样的经营模式，因此在市场扩张的起步上，就慢了肯德基一步。
此外，在抢占市场的政策上，肯德基比麦当劳更加本土化。在众多中国消费者的眼里，肯德基那些符合中国消费者饮食习惯的中式快餐如饭、汤、粥，以及具有中国地域特色的新产品，如京味老北京鸡肉卷、川味川香辣子鸡、粤味咕唠肉等，已经让他们感受到“中国的味道”。肯德基中式口味的产品数量与推陈出新的速度明显胜于麦当劳。因此在本土化战略上，肯德基的这一步走得非常速度，也非常彻底，起步早，而且速度快，所以在中国这片浩大的市场中，麦当劳或许不仅输在起点上，也输在速度上，应了那句“不进则败，不争则败”的道理。
在2004年中国企业竞争力年会上，中国企业2004年竞争力排名结果被揭晓。中国石化、中国联通、五矿龙腾、宝山钢铁、华能国际、重庆长安、安徽海螺等公司因为成长快、潜力好、业绩卓越而表现突出。在2004年的榜单上，那些曾在2003年竞争力排名位于前30的企业，除前3名位次没有变化外，其他企业的位次均发生变化，17家上升，9家下降，虽然华能国际、青岛海尔仍留在2004年度的前10位，但位次也分别下降1位和4位。而年轻的康佳企业则从2003年的42名升至第29名，位次上升13位。
在2003年，康佳便提出了“高清战略”以来，通过研发、产品结构设计和销售一条线的努力，相继推出高清逐行背投、高清等离子、高清液晶电视和高清数字等四大产品，形成一个具有整体性和延续性的“高清”家族，在高利润的高端产品上获得新的增长，并凭借高端产品的开发提高自己的竞争力。结果是令人满意的，2003年康佳占据国内彩电市场17.04%的份额，排同行第一。尤其是康佳的高清液晶电视已经以超过40%的市场份额遥遥领先于其他竞争对手。正是康佳在彩电高端的成功，导致了经营业绩的大幅提升。同样，在手机市场，康佳也采用了相同的战术——用影像战略抢占手机高端。康佳抓住国内手机由黑白屏向彩屏过渡的有利时机及时调整战略，以降价行动攻占各省、地、市的一、二级市场，在全国带动了一股强劲的彩屏风暴，赢得可观的市场份额。
康佳的稳步求进，必然有同行强企相应的退步。所以，提高自身的竞争力不单是针对薄弱企业的要求，也是为那些孤芳自赏的名企敲起了警钟，尤其在这逆流而上的市场竞争中，一边要从劲敌手中抢占市场，一边还要提防被后起之秀攻其不备。无论哪种企业，在锤炼其强劲的市场竞争力方面，都不可有一点儿的含糊和懈怠。
★不卑不亢，智取竞争力
提起竞争力，很多刚起步的小企业可能就会有自惭形秽的感觉，觉得像自身这样的小企业提起竞争力有点难以启齿。不可否认，对于新兴的企业，在建立初期，确实在实力和竞争力上有点薄弱，可是这不过是一种暂态。如果处理方法得当，在与那些强大企业的竞争中，学其优点，避其弊端，避免硬性敌对，学会软性智取，那么便会出现平稳进步的状态，而竞争力也会随之增长。
竞争力是对象在竞争中显示的能力，它不是一个固定数字，相反它是一种随着竞争变化着的，又通过竞争而体现的能力。可以这么说，并非大企业的竞争力就一定强于小企业的竞争力。很多案例表明，反而是那些新兴的小企业，拥有着新鲜的血液和无穷的活力，显示出蒸蒸日上的竞争力，慢慢地替代掉那些衰老的竞争对手。所以，无论是新兴型企业还是成熟型企业，在面对竞争力的问题时，都应该保持一种不卑不亢的态度，把更多的精力放在如何提高自身竞争力上，从而躲开被市场淘汰的命运。
商场如战场，战场无父子。可见在市场竞争中，企业之间的斗争是残酷的，争个不是你死就是我活的案例也不再少数。很多相对薄弱的企业或许在竞争力还未强大的时候，就已经夭折在摇篮中，输在了起跑线上。所以对于那些实力并不强大的企业而言，必须先学会保护自己。留得青山在，不怕没柴烧，只有稳住了脚跟，才能进一步智取竞争力，然后逐渐地从竞争对方手里抢来市场。
杰克在当地开了一家小型的汽修厂，那时候，当地已经有了几家很大规模的汽修厂了。他在工厂创立之初，曾拿出很多资金在当地进行广告宣传，可是没过几天，广告箱都让人给毁坏了。大家都捏了一把冷汗，因为那几家汽修厂在当地都是很霸道的，他的这家小型的汽修厂不容易生存的，他的手下的工人甚至想去和那些人硬拼，求个公道。杰克想了半天说，硬碰硬是不能解决困难的，我们现在还没有那种实力和它们明着对抗。遇到这样的对手，即使换个城市，也还是存在的，哪个城市都有恃强凌弱的事情发生，关键是找出对策，让我们的厂子首先是生存下去。
杰克首先意识到蛮干是不明智的，此时保存实力最重要，那采用什么方法首先可以站稳脚跟呢？他想起他曾经读过的《孙子兵法》，上面有一段如此讲道：善于作战的人，先要做到不会被敌战胜，然后待机战胜敌人。不会被敌战胜的主动权操纵在自己手中，能否战胜敌人则在于敌人是否有隙可乘。所以，善于作战的人，能够做到自己不被敌人所战胜，但不能绝对保证自己一定会战胜敌人。所以说，胜利可以预知，但并不能强求。于是，杰克面对竞争对手故意的挑衅，并没有大动肝火也没有害怕退缩，他选择一种温和的策略：他在自己的广告上同时加上了当地别的知名汽修厂的名字，这样免费为他们做广告。这样下来，竟然真的相安无事，他的厂子有惊无险的保存下来。
从这以后，杰克便开始有计划地培养其竞争力，严格的维修质量，及时的修后服务，另外配合相关的一些优惠政策，为他的厂子赢来了越来越多的新老客户。在短短几年时间里，他的汽修厂便能和别的汽修厂抗衡了，其他厂子的一些老客户，闻听杰克修理厂优良的维修服务，也开始慢慢的成为了他的维修厂的客户。
所以说，不要因为自己的实力微弱而自暴自弃，放弃竞争力的建设，进入恶性循环中，直至以死亡收笔；也不要因为自己当前的强大而骄傲自满、目中无人，不求上进。相信长江后浪推前浪，但是也要相信姜还是老的辣。
在追逐竞争力的过程中，首先要用勇气接受挑战，不能知难而退，只有在一次次攻克挑战的过程中才能积累竞争力。其次要知道如何运用智慧，操纵策略从对方手中抢占市场，不能硬攻只求智取。众多案例证明，关键时刻只有强大的竞争力配合有谋略的计策才能取得理想的成绩。