6个希格玛帮助企业走向成功
在企业管理中，需要质量管理，美国世界著名的质量管理专家戴明博士就此提出了著名的“质量管理要点”
(1)创造产品与服务改善是恒久目的。最高管理必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远目标的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
(3)停止依靠大量的检查，因检验出来已经太迟，且成本高而效率低。正确的做法是改良整个生产过程，提倡流程管理的新方法。
(4)废除低价操作法。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
(5)不间断地改进生产及服务系统。在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销，还是会计、人事、顾客服务及生产制造。
(6)培训必须是有计划的，且必须是建立在可接受的工作标准之上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否有效。
(7)督导人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方。知道之后，管理者必须立即采取行动。
(8)驱走恐惧心理。所有员工都必须有胆量去发问、提出问题，或表达意见。
(9)打破部门之间的围墙。每一部门都不应是独立的，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。
(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
(11)取消工作标准及数量化的定额。把焦点放在质量而非数量上。
(12)消除有损基层员工工作尊严的因素，同时消除不知好坏的工作表现。
(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会引发部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。
(14)创造一个每天都推动一下的高层管理结构。
6个希格玛是韦尔奇的质量革命，也是所有的通用电气改革行动中规模最大的一次。
6个希格玛（σ）的概念最早由摩托罗拉提出，而让6个希格玛在短短几年内成为许多世界级企业争相投入，作为降低成本、提高竞争力最大妙方的最大功臣的是韦尔奇。在商品经济环境下，优质”已经成为大多数市场生存下来的一项基本要素，所有的企业都在寻找可以到达“优质”的成功地图。所以，韦尔奇找到了6个希格玛——6个希格玛不但告诉他如何成功，而且帮助通用持续发展。
那么，什么是6个希格玛呢？希格玛”是希腊字母σ的读音。在管理上，希格玛“σ”被用来衡量质量所达到的等级水平。
6个希格玛是运用统计数据测算一件产品接近其质量目标的程度。6个希格玛成为通用电气的管理标准。如果一件通用电气产品或一套生产工序达到了6个希格玛水平，就代表着其质量已经登峰造极。
在希腊字母σ之前的数字，表达着重要的意义。如果6等于高质量，那么小于6的数字表示相对较低的质量。
1个希格玛=690000失误/百万次
2个希格玛=380000失误/百万次
3个希格玛=66800失误/百万次
4个希格玛=6210失误/百万次
5个希格玛=230失误/百万次
6个希格玛=3.4失误/百万次
7个希格玛=0失误/百万次
6个希格玛意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品，它是作为高质量的水准点而出现的——每百万次品少于3.5件。
实际上，6个希格玛是用一种数学方法计算每生产100万件产品有几件残次品，6个希格玛是最完美的状态——或者说是可能达到的最完美的状态。
6个希格玛的概念最早由摩托罗拉于20世纪80年代率先提出，推行6个希格玛之后的摩托罗拉发生巨大的蜕变，在品质方面超越当时的日本。伊梅尔特是除摩托罗拉和韦尔奇之外，将6个希格玛发扬光大的又一人。伊梅尔特认为企业应该趁着还在赚钱的时候，将成本投注在品质的改善上，而不是等到面临困境时才来寻求改善。
(1) 6个希格玛不等同于传统品质管理方法
6个希格玛不只关注品质，同时也站在顾客及策略的角度来思考，它有完善具体的架构，也提供应用工具。6个希格玛最特别也是最吸引全球企业的地方，在于这个名词本身就具备了相当丰富的内涵。它不仅是愿景、目标、方法及工具，同时也是一套明确的管理方式，它让所有的人更明确要做的、做到什么程度。其他质量管理方法都无法提供这些具体的施行项目。
(2) 6个希格玛的推动是自上而下的
一般说来，企业要推行6个希格玛的方式，领导者应先就公司发展的目标制订一套策略，针对主管进行训练，让他们学习分析及运用6个希格玛的工具；并在负责专案的同时，大量培训员工学习新技能，成为产品持续改进的力量。
(3) 6个希格玛适用所有企业流程
6个希格玛的管理是全面的，而非只是用在产品的流程上。例如将收款或采购的过程规格化，就可以达到6个希格玛；至于服务时间、公文传递及计划核准时间等作业，只要设定一段时间，也可以加以衡量是否达到6个希格玛的标准。基于这个原则，所有的企业流程都可适当地量化，加以统计，达到6个希格玛的要求。
(4) 实施6个希格玛的五个步骤
企业推行6个希格玛有很多的工具和方法，最常见的是一套包括五个步骤的改善程序：定义、度量、分析、改进与控制。通过这些步骤，企业可以大幅降低品质成本，增加赢利。
①定义：站在顾客的立场，找出能为公司带来明显节省或利润，并提升顾客满意度的专案。
②度量：衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。衡量以数据为基准，所以员工必须接受基础统计学及几率的训练，包括测量分析等课程。在刚开始的时候，通常是由具备6个希格玛实际推行经验的人来带领员工进行。
③分析：80％的问题通常由20％的错误造成。为什么自己的公司只能做到2个希格玛？到底哪里出了错？这才是企业主最关心的问题。在这个阶段，必须应用许多统计工具探究造成现状与需求之间落差的关键少数原因，找出影响结果的潜在变数，以及如何加以测量。这也是6个希格玛当中非常困难的部分。
④改进：找出原因之后，下一步的改善阶段，将透过脑力激荡、共同讨论或是实验设计等方式，看一件事情在不同指标之下会产生怎样的结果，依据结果找出最佳参数和回归方式，也就是以最佳解决方案来改善现状。
⑤控制：通常活动在刚进行的时候，总是有声有色的，但是过了一阵子，热度退去，又恢复原来的样子。因此，控制的目的就是要将改善的成果继续保持下去。
(5) 6个希格玛是一种思考的模式
6个希格玛是一种态度和思考的模式。沉浸在6个希格玛原理中的人，常会不由自主地想将生活周遭的事物，用6个希格玛的方法来加以改善。要让品质的观念植入每个人的日常生活是非常困难的，毕竟人们都喜欢过轻松的生活，不愿意做额外的工作。因此要不厌其烦地对员工进行引导，让他们了解到，这就是环境，以前品质好像是一个神圣的名词，现在是基本要求。别人都在做的时候，你不做就无法生存。与其落后于别人，不如早一点来做，才能获得领先的差距，确保竞争力。
在道德劝说之外，制度也是不可缺少的。为了贯彻6个希格玛管理理念，确保每个人的投入，大棒和红萝卜永远是领导者不可少的工具。杰克·韦尔奇对员工说：如果不跟着公司的目标一起前进，就另谋出路。他还要求全球120位高级主管为6个希格玛的成败负责。他们每年分到的奖金，有40％取决于6个希格玛的施行成效。
(6) 决定6个希格玛成功的重要条件
通用达到今天的成绩绝非一蹴而就，必须有以下几个重要条件的配合。
①领导者的支持与参与：领导者的支持是决定6个希格玛能不能成功的最重要因素，如果领导者自己都不注重品质，不愿带头体会6个希格玛，成为一种典范，谁愿多做额外的工作？它几乎占了成功要素的95％。韦尔奇说。
②必须持之以恒：通用在改革的第一年就亏损了三四千万美元，如果当时就放弃，就不会有现在的成绩。有些企业每一年都变换几种不同的管理方式，这样做是不会成功的。
③要有全职的架构：即使上完课，很多人可能还是不懂，这时完整的黑带组织，可以牵着所有人的手向目标迈进，而不只是几个懂得6个希格玛的人负责解决所有的品质问题。
④要有愿景：《财富》杂志曾对全球CEO所做的调查表明，通用荣获“全球最受尊崇企业”的第一名，这已经是通用连续第四年获此殊荣。对通用来说，实施6个希格玛的目的就是要成为全球最顶尖的企业，这样的成果，又将成为新的动力来源，二者相辅相成。
(7) 6个希格玛带来巨大的财务效益
对企业来说，耗费成本推动品质改造的运动，正是着眼于企业在精简运作流程及改善品质之后所能得到的好处。通用现在的做法是将营业上增加的收入、降低的成本以及提高的生产力等总和计算，不再限定个别专案一定要获利多少，而是把重点放在培养组织员工学习6个希格玛的思考模式上。通用把眼光放得很远，等到每一个人都学会了6个希格玛方法，应用在工作以及服务当中时，潜移默化所带来的效益绝不是个别的专案可以计算的，即使采取了这种“普度众生”的态度，在2000年，通用还是借由实行6个希格玛省下了30亿美金。相对于大约7亿美金的成本，这样的成绩确让其他企业又忌妒又羡慕。
对大多数普通企业来说，6个希格玛是可望而不可即的。但这不能成为企业和青年管理者停滞不前、逃避责任的借口，通用只有一个，但通用的精神可以被我们广为采用，在这里6个希格玛已经成为一种精神、目标以及做事情的态度和方法。如果青年管理者都能持这种工作态度，6个希格玛就不再是神话。
质量是企业的生命线
韦尔奇专注于质量，几乎到沉醉的状态。他动员整个公司全力以赴，因为他确信质量的改进将使通用电气成为全球最具竞争力的公司。
因为在激烈的竞争中，各公司的产品常常会“势均力敌”不分上下，这时竞争的胜负便取决于产品质量的高低。俗话说：不怕不识货，就怕货比货。消费者在比较中就会知道谁优谁劣，他们会择优而汰劣，而劣者将无市场。所以，很多公司都将提高产品质量作为取胜之道。美国一家洗衣机公司的广告这样写道：本公司负责维修的人员是世界上最孤独的人。如果负责产品维修的人真正孤独了，那么，产品本身一定有很多的朋友。事实上，他们也正是靠质优来取胜的。
产品质量关系着公司的效益，关系到公司市场竞争的胜负，关系到公司的生存与发展，乃至关系国民经济发展的速度和亿万人民生活水平的提高。产品质量的高低不仅是衡量一个公司素质和实力的基本标志，而且从一定意义上讲，也是衡量一个国家民族素质、技术管理水平的重要标志。纵观国内外所有获得成功的公司，无不十分重视产品质量及其管理。有人说：“质量在哪里，市场就在哪里；质量有多高，市场就有多大”“质量好走遍天下，质量差寸步难行”也有人说：“质量是公司的生命线，维系着公司的生命”“公司的竞争力和生命力取决于质量”还有人说：“质量就是效益，没有质量就没有效益”“质量是效益的保证和阶梯”等。这些话都具有深刻道理，并被实践证明是正确的。作为一个青年管理者，必须要把不断提高产品质量作为经营、竞争的一个战略重点来抓，使自己公司的产品不断地上等级、上水平，成为名优产品、一流产品。
广大消费者的需求决定着企业产品的发展方向，生活水平的提高和高科技的迅猛发展，使人们对产品的追求从单一的廉价耐用到高质量的个性美观。这就需要企业严把质量关，并加速新产品的设计与开发。而从世界范围来看，产品质量管理的观念、重点、标准和程序等方面都在发生明显的变化。青年管理者应如何实施管理，使产品质量不断提高？
(1)顾客主宰质量
在当今和未来的市场激烈竞争中，任何新产品一经推出，要是得不到消费者认同，销售将会受到严重影响。同时，由于消费者教育水准和收入的提高，使他们有越来越多的机会获得更多信息，从而对产品的要求也越来越高。在这种情况下，产品在市场上的定位将不会像以往那样可以由生产厂商随意决定，而必须先要认真调查消费者的真正需求，其中包括质量问题。这就是说，产品质量的要求和水准将不是由公司说了算，而是由消费者说了算，由顾客来主宰。可以说，只有顾客所认定的“质量”才是市场竞争成败的关键。
(2)质量从设计开始
长期以来，许多公司为改善产品质量，常把过多的注意力放在分析生产线上所出现的不良产品，采用很多“防堵性”的质量检验人员与设备，以防止不良产品流出生产线。近年来，日本著名管理专家田口玄一博士对产品质量的管理做了许多精辟论述。他认为：要控制产品质量，与其按传统方法把注意力放在生产程序和设备上，还不如从产品设计开始，就考虑如何使该项产品足以经受生产过程变化的考验，而不致影响质量。
由此可见，如何把品质“设计到产品内”是保证产品质量合乎要求的关键所在。在海外的工业产品生产行业中，流行一种所谓“1 ∶10 ∶1000”的成本法则。就是说，假如在生产前发现一项缺陷并予以改正，只要花1元钱，那么到了生产线发现的话，就需花10倍的钱来改正；假若在产品销到市场被消费者发现而要改正时，就不是花100倍的钱，而是要付出1000倍的代价。
不论多么好的管理制度，都要由人来执行、实施、完成。无数的实践证明，产品质量取决于公司的“人员质量”但是，人的质量”除指公司人员的学历高低、学问的深浅、知识的多少等“有形”的“质量”外，还应涵盖经验、技术、进取心、向心力、爱心、热心、公德、尊重消费者等这些无形的“质量”这一切都凝结成人的“质量”有的管理学者为了强调人的“质量”对产品质量的影响，明确提出：产品质量不是制造出来的，而是一种习惯，对产品质量的尊重，等于对消费者的尊重”显然，这就把产品质量推向人的“文化层面”IBM管理学院有一句名言：质量是90％的态度，知识只占10％。对青年管理者来讲，只有在把握了质量的本质及其深层上的外延之意后才能更好地贯彻它。
产品的内在质量是就产品的可靠性、耐用性和保险性等方面而言的，产品的外观质量是就其外表的好坏而讲的。产品的内在质量与外观质量是紧密相连、不可分割的，二者处在相互依赖、相互制约的矛盾统一关系之中。
产品的内在质量是外观质量的基础。内在质量是产品的根本，在产品质量中占据首要地位。一件产品，首先应该有可靠性、耐用性、保险性，其次才谈得上外观问题。没有内在质量做保证，产品外观质量的价值就难以被消费者接受。因为一件劣质品，即使外观质量很好，消费者也不会问津。所以，公司要提高自己的产品质量，必须扎扎实实在产品的内在质量上下大工夫，不要摆“花样儿”要靠过硬的内在质量去占领市场，赢得消费者的信赖。
产品的外观质量是产品内在质量的表现形式，它对内在质量的影响不可低估。俗话说：货卖一张皮。一件产品的好坏，是由其内在质量决定的。但是，产品进入市场后，外观质量的好坏，也会直接影响顾客的购买兴趣。因为顾客购买商品，不可能对市场上商品的内在质量都彻底了解，主要还是透过商品外表，去观察、猜测其内在质量。很多时候，都是因为该商品外观质量好，顾客产生了购买兴趣，于是抱着买一件试试看的态度，购买了该种商品。特别是服装行业，产品的外观质量显得尤为重要。现代人购买服装，对布料的结实、耐用、舒适等方面还是苛求的，但更深一层的是看服装的外观质量，做工是否精细、美观、新颖、惹人注目。人们穿衣服，从心理上不是为自己看，而是让他人看。所以，有些服装，尽管内在质量次些，但由于外观质量好、样式新，调动了一些消费者的购买兴趣，在市场上甚是走俏。
另外，青年管理者还必须清醒认识到内在质量与外观质量是统一的，二者不能割裂开来，哪一方面忽视了都不可取。内在质量重要，但忽视外观质量，也会影响该产品的销售。消费市场对产品的外观质量要求不断提高。就拿彩电市场来说，过去由于货少，供不应求，人们不大顾及外观质量。而现在货多了，对外观质量的要求就大大提高了。有些产品的外观质量直接跟包装相联系，产品包装也是外观质量的一部分。我国的包装业起步较晚，所以质量还不太高。国外对包装业非常重视。因为许多商品，并不是直接能看到它的内在，只能透过包装去观察和猜测。像酒、烟这种商品，包装就是它的外观，包装的质量也就是它的外观质量。同是一盒烟，包装精致，就可能使消费者产生购买兴趣。但是，外观质量的提高必须紧紧结合内在质量。有些公司，为了降低产品成本，偷工减料，或使用一些劣质原材料，仅仅在产品外观上花费气力。这种华而不实的做法，违背了产品内在质量与外观质量的统一性，最终是会碰壁的。因为没有内在质量做保证的外观质量，就等于是无源之水，无本之木，尽管也能迷惑一些不明真相的人购买它，但消费者购买东西“上当只一次”而且这个人上了当，他会四处游说，亲朋好友，街坊邻居，你传我，我传他，会影响一大批消费者。这样，过不了多久，你的产品就会失去消费者的信赖，失去市场，最终“聪明反被聪明误”以欺人开始，以害己告终。
所以，青年管理者一定要正确地、辩证地认识和把握内在质量与外观质量的矛盾统一性。既要兼顾外观质量，更要在内在质量上扎扎实实地下工夫，把提高产品的内在质量与外观质量很好地结合起来。只有这样，公司才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，取得良好的效益。
P.C公司零缺陷管理强调以人为中心激发工作人员的工作热情与自觉性，以全体职工工作无缺陷，保证整个产品的完整无瑕，建立全面的质量保证体系。为了使“零缺陷”贯穿于一种产品生产过程的始终，福日牌电视机厂建立了质量保证组织体系、质量指标保证体系、质量检查保证体系及生产过程的质量保证体系的“四大保证体系”并建立了涉及公司各部门工作的“全信息反馈网络”
建立厂际质量保证体系，该厂家与为“福日”牌电视配套的产品厂家签订了“技术、质量、管理经济合作协议”组成了合资、合作、协作等多形式、多层次的经济联合体。
建立全面性激励机制，该公司在实施这一管理的过程中，党、政、工、团一起配合。
制订标准工作时间，以均衡生产促优质高产。该公司在科学分析的基础上，规定了标准时间及实际工作时间，据此安排流水线的直接生产人数，并根据生产电视机的节拍，安排每一个工位应当完成的工作，使每个工位的作业尽量保持一致，力求使生产过程既紧张又轻松。通过这些措施，质量自然就提高了。再加上其他部门的配合，必然会取得良好的效果。
时刻不忘敲响质量的警钟
商业世界是弱肉强食的丛林。在这里，顾客是游戏法则的制订者，企业则是猎物，完全受制于不断变化的游戏法则。因此，青年管理者犹如生活在残酷的动物世界，必须把事情一次做对，这对企业来说生死攸关。
借用福特公司行政总监卓特曼的话来说，提醒专开质量空头支票的企业：如果再不实行全面质量管理，顾客必将离你而去。质量是企业生存的最终决定因素，产品质量差的企业只能自取毁灭。
质量低劣的产品就像猎人设好的陷阱，等着试图投机取巧的企业自投罗网。它捕获的猎物众多：企业、个人事业、顾客、竞争对手、各种社团，甚至殃及无辜百姓。
一些企业只把质量停留在口头上，结果被它们的竞争对手打败。而另一些企业蒙受惨重损失，是因为其员工工作出错。调查显示，事故和失误紧排在员工不诚实、火灾、员工报复和自然灾害之后，是企业巨大的安全威胁。
俗话说：百治不如一防。但在处理质量问题时，这句格言还是太保守，应该说“万治不如一防”一些广为人知的灾难之所以未能避免，原因就在于没有“把事情一次做对”
1993年，通用汽车公司回收约50万辆1987—1991年间生产的小汽车，原因是这批车的引擎头垫片有缺陷。克莱斯勒因燃料泵问题回收了3.5万辆1991—93型号的道奇兰姆车。回收汽车损失了大量利润。丰田对回收车的修理耗费12.4亿美元，通用汽车公司则为1992年回收的小汽车耗资达2亿美元。
因人为失误或管理不善所造成的严重损失令人心惊。这些惨痛的事实足以使青年管理者们警惕，质量意味着生存。
尽管有些企业因质量问题遭至灭顶之灾，但有些企业却因质量而起死回生。在许多以传统方式管理的企业自甘平庸之时，它们一度陷入困境，随后它们却能超越平庸，走向成功。1988年第一届鲍德里奇全美优质奖得主摩托罗拉公司曾濒临绝境，在同日本人的质量之战中面临一败涂地的命运。今天，摩托罗拉对质量的执著追求在西方实属罕见，不过却应了管理顾问彼得斯所说的“疯狂时代呼唤疯狂企业”这一名言。
管理层应当一次做对的第一件事就是推行全面质量管理。如果推行失败，往往意味着整个项目会因此夭折。以下6个步骤可以保证提高推行全面质量管理的成功几率：
(1)质量使命
制订一条简单明了的质量宗旨。没有质量宗旨，企业就像失舵的船，它将在全球各种机遇和问题的海洋中迷失前进的方向并走向毁灭。使命书是对质量宗旨的主要陈述方式，比企业中任何一个人具有更强大的生命力。更准确地说，它是企业痴迷追求的宣言书，措辞有力、历久弥新，且令人敬畏。
(2)质量领导力
以行政总监为首的最高管理层应积极发挥坚定的质量领导作用。真正的质量领导通过决策和实际行动来体现对质量管理的决心。韦尔奇见到那些靠努力工作来提高质量的员工时会毫不吝啬于他的赞赏。
(3)质量政策
检查企业的所有系统、政策和流程，看它们是否符合你的质量目标。这包括组织结构、生产和采购政策、质量控制程序、人力资源政策以及奖金制度。对不符合企业质量宗旨的现行系统或结构一律放弃，如定额和计件系统，因为它们强调的只是数量而非质量。
(4)质量培训
不断向所有员工提供质量培训。对质量或其他任何事情的不了解都可能带来阻力。
(5)质量授权
培训是一个促进质量授权的过程，让员工为下一关键阶段的授权赋能做准备。不去引导、培训和支持员工，只是摆出几个建议算不上是授权赋能。要鼓励员工汇报、解决问题，和员工分享企业业绩方面的信息。缺乏必要的信息，员工就无法解决问题和提出改进建议。掌握丰富信息的员工会对企业的成功格外关注。
(6)质量文化
当全面质量管理观念在企业生根之后，一种新的企业文化便应运而生。每位员工完全信服全面质量管理观念，无论上班下班都表现出同样的质量行为。质量不再是碰运气，而是一种文化。
完成这6个步骤后，企业周期又回到第一个步骤并不断持续下去。这种不断循环的过程，保证所有员工自始至终都表现出正确的质量行为。
注重质量的企业，都有一个显著的标志：拥有高回报、高增长的运作机制；授权赋能、报酬丰厚和高度激励的员工；良好的企业形象，对周围环境的尊重；快乐和满意的顾客，不受劣质和不安全产品的困扰。总之，作为一种全面的思想意识，质量能创造一个理想的多赢局面。
质量，企业制胜的法宝
质量是产品使用价值重要的内在衡量尺度，质量问题也是企业在竞争中成败与否的首要关键因素。正是如此，质量企划历来被企业家视为竞争的主攻目标之一。
质量企划通常包括两大范畴，一方面是产品的品质、款式、特色、包装和品牌等质量策划；另一方面是产品的安装、保证、送货和维修等质量策划。企业的青年管理者和企划人员在对质量进行策划时，应该从这两大方面入手。
20世纪70年代末期，位居美国汽车行业第三位的克莱斯勒汽车公司因逐年严重亏损而陷入濒临倒闭的状态。克莱斯勒汽车在美国国内市场上的销售比重仅占8.1％；库存积压8万余辆；亏损11亿美元；积欠各种债务达48亿美元。克莱斯勒汽车公司董事会经认真研究决定申请倒闭，虽然此举被驳回，但是，它震惊了美国，震惊了世界!
在危难之中，李·亚柯卡接过了克莱斯勒汽车公司董事长约翰·里卡多的聘书，接管了这个即将死亡的汽车巨人。
李·亚柯卡深知要收拾好克莱斯勒这个烂摊子，选准突破口是关键。经过调查研究，李·亚柯卡毫不手软，立即采取了下列行动：①整顿公司高层领导，提高管理水平。公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24名。②精简机构，压缩企业规模。他利用“关、停、并、转、卖”等措施，将原有52个工厂，关闭、变卖了16个，合并转产4个，产量、车型和销售面相应也随之减少。③变换花色品种，努力提高产品质量。质量是企业的生命，质量不好，马上会名誉扫地，前功尽弃。在抓产品质量上，李·亚柯卡采取了三项有力措施：首先，投资1800万美元，建立了一个电子计算机和测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到由计算机承担全部设计工作，大大提高了设计质量。其次，花费1亿美元，改装了垄断已有70年历史的杰斐逊大街的老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部直接安装，使装配质量明显提高。最后，和工会一起组成一个20多人的质量检查小组，变公司单方检查为有工人参加的联合监督管理。经过综合治理，克莱斯勒的产品质量迅速提高，与通用、福特汽车相比，质量信誉首屈一指。
为了刺激销售，李·亚柯卡加强了售后服务。不仅保证自己产品的质量，保证使用寿命，而且随时提供热情周到的保修服务。他把小汽车的保修期定为5年，行程5万英里。这类免费的长期售后服务，在大汽车制造厂商中，是唯一一家。另外，他在广告中保证：“买我们的车可以试用30天，无论什么原因，30天内退货，货款全退!”这项服务吸引了越来越多的顾客。1983年9月，克莱斯勒公司将政府的保证贷款全部付清，比政府规定日期提前了7年。
李·亚柯卡的成功固然有赖于他的综合管理，但是，其中质量管理策划所起的作用是至关重要的。由上述案例我们可以得出如下结论：
(1)品质是产品质量策划的核心。消费者购买产品首先是为了满足个人偏好，因此，产品使用价值的好坏更为消费者所看重。在当今的买方市场中，供大于求的现象极为普遍，产品品质起到了决定性的作用。李·亚柯卡作为一位资深企业家，深谙品质的重要，成立“联合质量检查小组”用计算机提高设计质量等举措，为其日后超越福特汽车公司奠定了市场优势。
(2)优质服务是质量策划的关键。西方一位著名企业家说过，进入20世纪90年代，优质服务是今后企业行销的趋势。服务也是企业的一种特殊产品，只不过它是无形的而已。由于商品交易过程有阶段性，因此产品销售总与售前、售中、售后质量策划相关。
(3)质量策划应量化出标准。质量策划应力求在指标上数量化，只有通过数量化管理，才能更好地提高产品质量。任何一个国家都会用其颁布的质量指标来监督企业产品生产。随着国际贸易的发展，生产已走向国际化。为此，国际标准化组织(ISO)制定了ISO 9000质量管理与质量保证的标准手册，达到国际质量标准的产品，在国际市场报价和竞争中占有优势。
(4)特色质量是企业出奇制胜的砝码。企业产品质量必须能突出特色，无论是有形的品质特色，还是无形的服务特色，它们是企业在市场竞争中区别于竞争对手的根本特征。特色品质和特色服务便成为当今企业质量策划的追求目标。克莱斯勒汽车公司为保证质量和汽车使用寿命，把小汽车的保修期定为5年，行程定为5万英里，这种长期免费服务是其他公司所没有的，因此构成了它的特色服务，吸引了广大消费者。
质量是企业的生命，它不仅仅包括产品本身，也包括良好的销售和售后服务，高品质才能赢取消费者善变的心。企业要想在品牌林立的竞争中脱颖而出，就必须视质量为生命。
没有质量做保证的企业注定走不远
通用电气连续多年被誉为全美最受推崇、最受尊敬的公司，并长期地为世人所关注。如此骄人的成绩绝非一日之功。其成功的关键就在于真正的高品质。
在企业管理中，产品质量对企业生存和发展具有决定性的意义，所有青年管理者在质量管理上都不能有丝毫的懈怠。追求质量也是管理的一种艺术，如果企业能建立正确的质量观念，并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的出现，使工作充满乐趣，生产力高度发挥，不会为整天层出不穷的质量问题而头痛不已。
“奔驰”的成功之路，是质量至上之路。奔驰车以高质量的形象屹立于世界汽车王国!它向人类展示产品质量务求完美在市场竞争中的突出优势。
保证产品优良是奔驰汽车公司也是任何一家企业在竞争中立于不败之地的一条重要法则。
奔驰汽车至今已有100多年的历史。1886年，世界上第一辆汽车就是在这里诞生的。100多年来，奔驰汽车公司向世界各地提供了大量豪华、新颖、优质的汽车。“奔驰—600型”高级轿车成为许多国家元首、世界超级富翁、国际明星的首选，也成为权势、金钱地位的象征。
100多年来，“奔驰”为公司带来了巨额财富。仅就公司成立100周年之际的1986年而言，奔驰汽车公司创造了年销售额高达510亿德国马克、税后利润高达6.5亿美元的历史纪录。在世界汽车工业发展史上，奔驰汽车留下了自己不朽的足迹。
对产品质量做精益求精的探索，创造第一流的产品，这是奔驰汽车公司100多年来的经营宗旨。在整个生产过程中，从产品的构思、工艺的设计、样本的研制、批量的生产直到最后的服务，质量第一、至尊无上的原则一直贯彻始终。
为了保证产品质量，公司从上到下形成了一个质量保证监督网，不合格的零部件坚决不用，不合格的成品坚决不出厂。各厂、车间、班组层层设立质量保证机构，派有专人检验质量。在奔驰汽车公司的工厂中，生产工人中有1／7是进行质量控制和检验的，光是一个引擎就要经过42道检验。
此外，奔驰汽车公司还由董事会代表、车间代表和技术人员共同组成检查组，定期对所属部门进行检查。不仅检查产品质量、工艺和材料质量，还要帮助员工解决具体问题，检查质量监督、检查人员的工作质量。
随着专业化协作的加强，许多零部件是由协作厂提供的。对此，奔驰公司也严格把关，辛德尔芬根分厂共有职工3400名，每天组装汽车1600辆。奔驰公司规定如果一箱里有一个零件不合格就全部退货。由于长期执行这项制度，协作厂商都自觉地提高零部件质量。为了帮助他们提高质量，奔驰汽车公司经常组织技术力量对协作厂开展技术咨询服务。
对于汽车来说，质量要求主要是行驶安全，坚固耐用，乘坐舒适，外形美观。为此，奔驰汽车公司研制出世界上第一个安全车身。发生车祸时，车身不会挤瘪，方向盘在撞击后能自动推拢，确保驾驶者的人身安全。20世纪60年代，他们研制出ABS刹车系统，用电子控制器控制轮胎，紧急刹车时车身不因路面情况复杂而翻转。20世纪70年代末，他们又研制出转变灵活，既快又稳，而且在高速急转和较大倾斜的角度下不会翻车的“190”型小轿车，深受广大用户欢迎。
坚持质量第一，以质求胜的原则还体现在“奔驰”高质量的售后服务上。在奔驰汽车公司的销售处，人们可以看到奔驰汽车公司生产的各种车的图样，了解到汽车的性能特点。顾客如果对汽车的颜色、外观、内部装潢、附加设备等有特殊要求，厂方可以按需生产。为了做好售后服务工作，奔驰汽车公司在各地设立了1700多个服务站，提供从换机油、检修、急送零部件，一直到利用电子计算机进行运输咨询等项服务。奔驰就是这样依靠高品质的生产质量和服务赢得了顾客的青睐。
在奔驰汽车公司的100多年历史中，它的汽车种类已发展到160多个品种，3700多个型号。但为了保证企业的声誉和产品质量，产量始终控制在70多万辆，其中小汽车只有44万辆。而后起的美国福特公司、日本丰田公司年产量都在二三百万辆以上。严把质量关的结果是产量受限。但较普通车而言，“奔驰”的售价高达3.4万美元。尽管如此，买主却没有减少，相反蜂拥而至。
奔驰因其优良的质量赢得了巨大的声誉，所以年营业额可达400亿马克。更为重要的是，奔驰汽车在世界各国的消费者心中牢固树立了这一形象：奔驰等于优质。
凝聚成一种精神——质量精神
要有名气、士气和志气，这“三气”凝聚成一种精神——质量精神。名气”是以质量为保证的；士气”是以质量为诱因和结果的；而“志气”则是拿出高质量的工作绩效来谋求个人发展。战后的日本经济之所以能振兴迅速，并能较美、苏和西欧更快、更有活力，汽车、照相机、家用电器等驰骋全球市场，其中重要的原因便是工商界中奉行一种忠于职守、奋发进取、一丝不苟的质量精神。
质量的形成过程始于调查研究。青年管理者在创业之初必须重视调查研究，以确定消费者对产品质量的要求，然后再设计制造，直到把产品提供给消费者，这不仅是一个加工过程，更是一个文化、思想、意识的凝聚过程。
质量的控制要素，按企业界传统提法称之为“人、机、料、法、环”但同时也是一个人的价值观、素质、气质的投入和产出过程。所谓“意识形态领域，我们不去占领，敌人就会占领”在你初创的企业中，如果不努力地塑造这样一种精神和文化，那么必然会有其他一些东西成为员工思想的主流，在有过失败教训的青年管理者和员工的建议中，有这么几种落后的企业风气是被认为阻碍质量提高和企业发展的。这些风气是影响产品质量的因素，青年管理者对此要认真分析。
(1)雇佣心理
企业长官意识严重，民主意识没落，员工对管理者出现“错觉定位”形成一种旧式的人身、工作、质量和经济各方面的依附。员工不能认识到工作对自己和企业以及社会的价值所在。这样的企业一般在质量工作的赏罚制度上也不十分明确。产品质量和工作质量不能和员工的个人利益直接挂钩。
(2)惰性风气
“磨洋工”这是一种企业群体的惰性。但是有目共睹，许多外资企业的效率偏偏很高，磨不磨”的原因绝不是“洋不洋”而是“值不值”在很大程度上，惰性风气是由于企业内部一定质量和数量的劳动没有得到相应的劳动报酬所致。体现为员工不注重专业技术的学习，质量素质差，质量观念淡薄，对工作没有浓厚兴趣和积极热情，对企业和个人发展前途信心不足。如果企业滋生这种劣质文化，那就处在危险的边缘了。
(3)攀比风气
攀比不是竞争，虽然二者有共同之处。竞争是以工作绩效质量来加以对比，而攀比即是一种讲形式、重手段、轻绩效的畸形竞争心态，如果企业内部的职位、工资、奖励奖金和福利等真正与质量挂钩，就容易产生攀比行为。
(4)嫉妒心理
企业中如果不坚决贯彻对外提供最优质量的产品和服务的理念(所谓一致对外)，那么必然会产生更多的内斗现象。人们由于某种欲望没有得到满足或缺乏使之得到满足的现实条件就经常产生一种心理畸形。如果你的员工彼此扯皮，背后搞些阴谋，那么你这个管理者就十分难做了。唯一的办法就是把这些阴谋变为阳谋，使斗争公开化、标准化，使产品质量和工作质量成为斗争的标准和成败的判定。
即使这些坏风气只存在于少数企业的个别员工身上，也是很危险的。因为它自身极强的传染性，一经渗透必然侵蚀企业的肌体和心脏。因而，创业和经营中，需要推出一种优秀的精神，以占领企业的意识形态领域，这就是质量精神。一些企业所提倡的企业质量精神有以下几种：
(1)饥饿精神
这是松下幸之助所倡导的质量精神。所谓“得荣思辱，居安思危”企业的质量工作永无止境。一个企业的任何优越性和长处，都会从某一时期开始变为缺陷和短处，以饥饿精神对公司进行有效管理，唤起企业对未来的危机感，不断革新技术，开发产品，开拓新领域。正是因为“松下永不满足”所以松下的质量才“永远领先一步”
(2)不停顿精神
美国杜邦公司的经营理念是：永不停顿。产品质量的提高，性能的改进是不可间歇的，该公司更主要的是通过新产品的开发来改进现有产品的质量。“杜邦法”已成为全球工商管理界的一个通用名词。
(3)集体精神
这是索尼公司的法宝。索尼公司提出，“公司是大家的公司”“质量是每个人的生存保证”他们以集体荣誉精神激励员工，发挥其智力和潜力，来创造一流的产品质量。
(4)冒险精神
有时，为了提高产品质量公司要花费很大的代价。日本自藤泽药品公司在改进头孢霉素的药性时，成功率只有千分之一，但是成本却高达150亿日元，领导者义无反顾地上马这一历时10年的项目，终于取得了巨大的突破。现在该产品年销售额已突破300亿日元，冒险精神使得自藤泽药品公司成为世界屈指可数的药品公司。由此可见，提高产品质量需要一定的冒险精神。