A对B说：“我要离开这家公司。我恨这家公司！”B建议道：“我举双手赞成你报复！这家破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：“为什么？”B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说得非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”
其实这也正是B的初衷。一个人，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多的利润。
【事典】给员工的企业利润共享方案
一、美国联合航空公司员工持股
职工持股计划是自70年代起美国和英国流行起来的一项经济民主运动，它的哲学思想是企业职工有权分享自己的劳动果实，并有权参与到企业的内部管理。美国联合航空公司正是通过职工持股计划实现这样一种员工所有制。
1994年7月，在原克莱勒副董事长杰拉尔德?格林沃尔德的领导下，美国联合航空公司实行员工持股计划：联合航空公司被其员工以 50亿美元收购。短短18个月以后，联合航空公司超越了所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司手中夺取了大量市场份额，联合航空公司83000名职工的生产效率正在上升，不满却大大减少。
员工的购股办法是：联合航空公司的员工用削减15％的工资换取公司55％的股票和董事会12个席位中的3个。自从员工持股计划实行以来，联合航空公司的股票上涨了一倍多。
如果联合航空公司的成功会继续下去的话，则为其他航空公司指明了一条道路。西北航空公司和环球航空公司近年把30％的股份售给了员工，从而也降低了成本。1994年2月中，德尔塔公司的飞行员通过削减2％的工资换取了董事会中一个无选举权的席位以及公司19％的购股选择权。
在持股的同时，通过让工会参与管理等民主方式，更大地调动了员工的积极性。
联合航空公司的总体开发开支得到了改善，这是由于员工在购股时同意把劳动力成本降低7％。德尔塔公司也使它的劳工成本下降了6％，但它却从一些市场上退出，并裁员1．5万人。相比之下，1995年美国的劳动力成本实际上升了2％。
由于员工向效率要效益，1995年每个工人的营业额都提高了10％，而美洲航空公司和德尔塔航空公司却只分别提高了8％和7％，这两家航空公司的收入增长主要靠节支。
二、通用电气公司：考核+奖金
通过发奖金让员工分享企业利润是世界500强企业通常的做法，但这必须有严格的考核制度相配合。否则的话，奖励不当反而会挫伤员工的积极性，起到相反的作用。在这方面，美国通用电气公司的做法值得借鉴。
通用电气公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情。一般情况下，公司通过提高工资、晋升职务、发给奖金等手段来表扬和鼓励职员不断上进。
提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。通用电气公司的职员每年经考核后，确定为五个等级。第三至第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到超级提拔。对待后两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作6个月的机会，以改进他们的工作。
除了晋升和提高工资外，奖金也是一种手段。通用电气公司的奖金是和部门的经济利益相联系的；每年的奖金按级别不同而有所差异。总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30％；集团副总裁每年的奖金是其年薪的20％；集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10％；中层经理及其他经理人员的奖金不超过年薪的10％。
在鼓励的同时，通用电气公司制定了非常严格的惩罚条件，以约束公司职员的言行。一旦有人违犯，轻则罚款，重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，因而这种情况很少出现。
通用电气对每个职员的考核是经常性、制度性的。每年初，公司包括总经理在内的每个人都要制订工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由一级人事部门经理和集团副总经理批准。
通用电气公司每年修订前一次的考核标准，使之逐步完善合理。考核与工资的升降相结合，标准分为五个等级：
（1）杰出。具有超出完成正常工作定额的能力。经常对业务经营做出贡献，成为某一领域里的专家，能独立地用基础理论去解决本工作以外的问题；曾被委托执行高水平的工作且成绩显著；在很困难的环境中工作也从未产生问题；能够及时抓住具有首创性、挑战性的工作目标并能取得成功，是一个精通业务、处理事务稳妥、有潜力的人。
（2）优秀。在执行和完成具有挑战性工作目标时工作出色，每一项课题或工作都能及时、彻底完成，成绩比预期的要好；非常胜任本职工作，工作中能从全局出发；工作上值得信赖，只需要有限的辅导和监督。
（3）良好。工作称职，具有足够的潜力去完成交与的任何工作任务，是承担项目的主要业务骨干；工作质量和数量上都较完善，不需要过多的辅导和监督。
（4）及格。经常不能满足所承担的职务上的要求；不具备独立工作能力，必须在辅导和监督下完成工作。假如适当调整到新的工作岗位，改进他们的工作，有可能成为好职员。
（5）不合格。不能完成工作定额，产品经常不合格；不具备独立工作能力，过分依赖于辅导和监督，自己不知道去做好工作。调换了工作岗位仍无济于事，没有改进工作表现的可能。
在审查全部考核评价表以后，因人事部门按照要求和公司的工作需要，将提高工资和提拔职务的职员分类，分别提升、晋级、培训。
事实上除了通用电气公司之外，美国的AT＆T、通用麦粉公司、大陆银行、纽约钢铁都设立了“论功行赏”制度或各种奖励办法。美国纽约的所罗门兄弟投资公司就设立了利润责任制度，对经纪人、交易人、职员与协力厂商论功行赏。在一套该公司称之为“团队分享”的制度下，训练和技术推动的费用下降了，后勤职员省下10％的花费。
三、日本麦当劳汉堡店：关心员工的福利
在工资、股份、奖金之外，好的福利待遇更加充满温情，激励方法小到一杯茶一顿饭，大到医疗、住房等都是500强激励员工，使企业充满活力和向心力的法宝。
藤田是日本麦当劳汉堡店的创始人和经营者。他说：“日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱绝对值得。”他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。他说，日本麦当劳汉堡店每年平均在员工身上花费1000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。
为了保障员工及其家属的健康，所以每年共支付1000万日元给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。
但在两年时间里，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年1000万日元、4年共4000万日元的钱岂不是白花了？但是藤田不这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏。麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。