企业要想新生必须面对现实，针对企业的敝病进行改革。改革有所为和有所不为。这就是遵循变革规律的过程。以下是有所为和有所不为的对企业进行改革的几点建议：
（1）视变化为机遇而不是威胁，要直面现实，认识到变化永远存在,做好有为的打算。
（2）建议召开一次非正式的会议，管理者和公司的员工一起坐下来讨论变革所面临的问题。
（3）考虑短期变化和长期变化，制定出一年计划和三年计划。
（4）对企业原来好的文化精粹要保存，要知道变革只是变革陈旧的，不适应时代发展的落后的东西。此时要懂得有所不为。
【事典】环球汽车业之神戈恩：为了日产的再生我们别无选择
提到汽车制造商，业内人士会提到一个名字，他就是日本汽车制造商日产汽车公司（Nissan）CEO卡洛斯?戈恩，曾被人尊称为环球汽车业之神，成为哈佛商学院个案研究的对象。
卡洛斯?戈恩的绰号很多：成本杀手、破冰者、破坏者。2000年，他被美国《商业周刊》评为全球排名第四的十佳管理奇才。2001年，他被《时代周刊》评为全球排名第一的世界25位商界领袖。2005年5月，他出任雷诺汽车公司CEO，自此戈恩同时成为执掌两大汽车巨头的双CEO。是他，使处在死亡边缘的日产公司活了过来。
1999年的日产公司，已经连续7年下滑，背负着21000亿日元的巨额负债，当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商，最后与法国雷诺达成合作协议，雷诺以52亿美元的价格完成了对日产的收购。在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的，就是时任雷诺第二把手的卡洛斯?戈恩。
戈恩上任后，在对日产的海外分部巡访后，开始了对国内各分部的巡查，他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室，听取每一位职员对日产复兴的建议，据说同戈恩谈话的人超过2000人。
1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2.1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将把1300多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将采购成本降低20%，销售成本和管理成本削减20%。
“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。
当然，戈恩和他的伙伴并不仅仅是处处大砍大杀，在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术方面也未裁过人。
日本企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。对此戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。
连续7年以来，日产公司都有一直处于亏损状态，但是，令人吃惊的是，2000财政年度，它的赢利却大大地突破了历史纪录，高达27亿美元；2001财政年度则高达29.7亿美元。
戈恩使企业扭亏为盈的经营策略对我们有什么启示呢？
戈恩认为：日产复兴的第一步是制定一份长期利润计划。戈恩认为这是一个重要的开始。为了这个2000年至2005年的日产复兴计划，他动用200人，组成9个跨功能的工作组，采取自上而下和自下而上两种途径，参考了2000条建议。
但管理依旧是最重要的。戈恩说，制定计划只是任务的5%，剩余的95%在于计划的执行上。而真正是困难的是推进计划。
戈恩说，公司要复兴，应该加速与刹车并行，像一级方程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”，也是遵循变革规律的日产恢复的过程，就是一边削减成本一边积极扩张。
在励精图治、大力改革之后，由于削减成本政策得宜，加上美国市场需求强烈，日产写了历史新纪录。戈恩用不到1年的时间拯救了一家完全陷入绝境的庞大公司，而且是一家传统根深蒂固的日本公司。难怪戈恩被人们称为变革奇才。
一句话点评：变革就是加速与刹车并行。