一天，一个杂耍的主人带着猴子从外面回来，为了向家人炫耀自己训练的猴子又有进步。主人命令猴子在屋顶上去跳舞，猴子机敏，身体轻盈，它的舞引来家人的喝彩。旁边栏子里的驴看后，心想：等有机会，我也给主人跳个舞看看，保证比猴子跳得还要好。
这天傍晚，驴子看到主人忘了系住它的缰绳，心中大喜，就跑到屋顶上跳起舞来，把瓦都踩碎了。主人赶紧爬上屋顶，拿着木棒打它，将驴赶下去。驴感到十分委屈：“昨天猴子也这样在屋顶上跳舞，你们都十分高兴，为什么换成我，就不是这个样子了呢?”
猴子灵活体轻，当然可以踩着房瓦跳舞，可驴子偏偏也想这么做，结果笨重的身体踩碎了屋瓦，挨了主人的一顿打。
在企业管理中，对待属下，最好是少一些不必要的烦琐的文件。不是说文件不重要，而是文件多了，实际的行动就少了，何不多一些讲究实效、立竿见影的方法和激励措施。激起员工好好工作的积极性，要比无数的没有实际效果的文件好得多。
【事典】雀巢负责人茂赫：激发式管理，越快越好
雀巢负责人茂赫是著明企业家，在谈他成功的经验时，重点提到激发式管理。他认为对员工进行激发式管理，是企业改革中重要的一点。
一家公司需在公司发展的情况下创造并维持创新的气氛，合理的风险是必有的。如果一个公司的老板对创新和变动毫无准备，不带头进行规划和做出适当的改变，那么他就不算是企业家，也不是个合格行动者，充其量只是个不做事的闲人罢了。但话又说回来，经理人员也不应该总是追求重大的、轰轰烈烈的创新。公司的主管不可以低估创新、不断推进产品更新换代的重要性。
茂赫对人们常提到的毯式组织观念有一些看法，也就是说，他反对以产品区分部门的观念，而较偏向以区域划分部门。一般而言，当一个公司的同质性愈高的时候，就应该愈强调区域观念；但当然，还是得保留一些划分的要素。分析到最后，探索和协调产品的技术知识都不是直线形的工作。此外，组织观念也应该以现有员工的专长和经验来调整。
资料处理技术和国际互联网为大型的国际公司提供了许多机会，但是这种每一秒都可以和一万公里之外的分公司连线的便利，万万不可把公司带回营运和决策都由中央集中处理的老路中去。
一个世界性的公司非常需要规划和控制的工具。在规划的过程中，雀巢需要“由下而上”的计划方案，但也需要“由上而下”的思想导引和数据。通常这些计划所包括的数字应该较少；而目标和方法以及品质和条件方面的规划应该要多一点。茂赫常常讲：“多一点批评和刺激，少一点文件(“More Pepper，Less Paper!”)。”
由于人类行为、科技和某些消费趋势方面的发展非常快，面对这种快速变迁环境的大型公司通常不是高速游艇，而只是战舰而已；庞大散漫所导致的往往是个人活动力的扼杀和公司应变能力的退化。此外，大公司对现有成就的满足和自傲通常也和创新的精神格格不入。基于这样的理由，高层管理者的任务之一，就是在适当的时机发起改造运动，将观念灌输给员工并说服他们：创造正面的气氛及公司内部接受改造和新方法的意愿。美国人在这方面也发明了一个方便的新名词，他们称呼具有推动这类改革条件的管理者为“改造大师”。
茂赫强调时机对一个公司整体成功与否的重要性。他说，例如有一个人他很早就察觉出趋势的发展方向，而且采取了行动或作了某些决策，甚至他的想法也许都还有一点太快了，但仅仅就因为起步得较早，这样的人将会比较成功。不过有些时候，想法和行动都出现得太早了，以至于时机还没有成熟。
茂赫认为，改革不一定是大的、戏剧性的创新或结构重组，而应被视为在各个方面一直调整的持续过程。而且在这个改革的过程当中，要特别小心避免违反公司的基本态度和目标。从组织观点严格来讲，有弹性的、简单的结构是最好的，尽可能避免过大的单位形成。在这方面雀巢的优势得天独厚：虽然公司规模很大，但是它遍布于世界各地不同的国家里，而每一个雀巢工厂有它自己的管理和责任归属。
改革的迫切性责任主要在于高阶层领导者。有几种可能的技巧和行为模式，其中有一种茂赫有时会提及的“激发式管理”(Management by Provocation)。因为某些激励的话经常可以引起立即的激烈反应和想法，使得改造的速度加快。引进改革模式的高层管理者需要有强烈的个性、权威和信用——言行必须一致。以茂赫为例，他与雀巢各地经理和员工的私人接触及谈话经验在企业改革中扮演着非常关键的角色，有关公司政策及方针的标语和公文都无法取代这类面对面的接触，这也是他为什么每年花那多时间到处出差的原因。
一句话点评：激发式管理是企业改革中必不可少的一环。