所谓投射效应是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。体现在人际认知过程中，就是人们常常假设他人与自己具有相同的特性、爱好或倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。投射效应最显著的行为表现就是情感投射，在人际交往中，人们对于自己喜欢的人越看越觉得有很多优点；对于自己不喜欢的人，则越看越讨厌，越来越觉得他的缺点数不胜数，令人难以容忍。这种情感投射直接导致人们总是过度地赞扬和吹捧自己所喜爱的人，而严厉地指责甚至肆意诽谤自己所厌恶者。
“投射效应”是管理者招聘面试员工时极易发生的一种认知误差，如果被面试者与管理者爱好相同、有着类似的情感经历、对于某一件事情秉持着同样的看法，相较其他面试人员，管理者更易于把选票投给可以让自己产生共鸣的面试者。比如管理者在与面试者进行交谈时，当得知面试者与自己毕业于同一所大学时，便情不自禁地对面试者关注起来，甚至聊起了与大学有关的事情，通过一番关于近似校园经历的交谈后，相较其他的面试者，情感上的重合使管理者更易于把校友招聘到公司内部。然而对于公司而言，针对职务的具体要求，此位校友却常常不是最优的选择。“投射效应”使管理者的招聘活动建立在个人的偏好上，使人员招聘偏离了组织的目标，一些更胜任的员工被阻隔在了组织之外，同时还造成了公司员工的高度同质化，不利于团队合作中的性格互补。
当然，“投射效应”对于人员招聘也有有利的一面，所谓英雄惺惺相惜，由于“投射效应”的影响，管理者更易于把与自己有共同愿景的人员招聘到企业，从而产生强大的向心力。
进行人员面试时，管理者尽量多谈及面试人员的过往工作经历，确定招聘选择时，多参考一下来自相关部门主管和人力资源部门的意见，能够降低“投射效应”对于人员招聘的认知误差。
★天堂与地狱——现实工作预览的重要性
一家公司的老板死后被送上了天堂，看门的天使却怎么也查不到他的记录，于是天使便让老板自己选择要到天堂，还是去地狱，并且可以先到两个地方都度过二十四小时后再做决定。
老板去的第一个地方是地狱，他进门的时候，里面正在举办一个狂欢派对，而且他看见了很多曾经的同事，大家疯狂庆祝，享受着美食、名酒与辣妹。二十四小时后，老板依依不舍地离开了这个地方。
随后，老板被送往了天堂，里面虽然景色秀美，但恬静安逸地有些沉闷，天堂的居民也表现出了淡然的样子，老板在这里度过了安静舒服的二十四小时。
抉择的时间到了，老板对天使说：“天堂虽然很不错，但是比较一下，地狱似乎看起来更棒。”于是他选择成为地狱的居民，因此天使把老板送到了地狱。
老板兴奋地推开了地狱的大门，然而眼前的所见所闻让他大吃一惊：地狱一片荒原，透着萧索的味道，他的同事衣着破旧，不是在上刀山，就是在下油锅。
老板惊恐万分地问地狱的看门人：“怎么会这样？我上次来的时候不是这个样子啊？”
看门人对着他的屁股踢了一脚：“上一次，你是来面试的，而现在你已经是正式员工了。”
趣评
贤才难得，企业为了把人才吸引到企业，在面试新员工时，总是倾向于强调公司和工作的正面特征，对于那些员工所不会喜欢的负面特征，则避而不谈。然而，这种选择性向员工提供信息的做法并不利于组织招聘到优秀的员工。
笑话中的管理学
管理者在面试新员工的过程中，当涉及到组织和工作介绍时，有的管理者总是专注于描述组织和工作的正面特征，比如良好的福利待遇、亲如一家的员工氛围、完善的培训项目、人性化的制度建设等，然而对于组织的缺点则避而不谈，比如较高的员工流动率、常常需要员工周末加班、企业正处于发展的瓶颈期等，因为他们担心这些缺点吓跑了面试者。这种方法便是传统工作预览（简称TPJ），指的是在招聘过程中只强调组织的正面特征而忽视其负面信息的传达。
然而，纸终究是包不住火的，当员工进入公司后，经过一段时间的工作，他们会渐渐地发现组织的缺点，觉得公司的现实情况并不像面试时所描述的那样好，产生一种被欺骗的感觉，认为管理者和所就职的公司是不可信任的。如果组织的现实情况严重偏离新员工的期望，新员工一般会失望地离开企业。
面试时，管理者刻意掩盖组织和工作的负面信息并不有助于企业招聘到优秀的人才：其一，招聘建立在信任的基础上，只有双方对彼此愿景和情况达成了共识，企业才能招到合适的人才，利用不真实的信息吸引优秀的员工，即使优秀员工进入了公司，很多员工也会抽身而去；其二，一般而言，员工对于公司的贡献具有累积效应，新员工在公司呆得时间比较短，一般不会为公司做出什么的贡献，公司在这个期间也需要支付薪水，组织的投入产出并不成比例。
琼是某高科技公司的首席营运官，她提倡在招聘时使用现实工作预览，所谓的现实工作预览，就是在招聘过程中，为应聘者提供真实、准确、完整的有关工作和组织的正面和负面信息。现实工作预览能有效提高组织和员工的匹配，降低离职率。琼在面试时会特意强调公司的“缺点”，比如她会坦诚告诉面试者他们每天需要工作10-12个小时，虽然有些人在面试时听到这个信息后吓跑了，但那些愿意加入公司的，在后来的工作中都对这个要求毫无异议，对公司持有很高的忠诚度。一般而言，当应聘者接受工作的消极信息后，他入职后因为那些消极情况离职的可能性很小。
究其本质，企业与员工其实是合伙人关系，组织和个人共同接受挑战，一起致力于组织目标的实现，现实工作预览真实地向应聘者传递有关工作积极与消极方面的信息，有助于应聘者在信息比较充分的情况下做出入职选择，因此他们入职以后便会对当初的选择做出承诺，即使在工作中要面对很多困难，也会因对困难有了心理准备而减少抱怨，从而严于要求自己，提高工作质量。企业与员工合作的基础建立在信任的基础上，只有彼此遵守合作之初所做出的允诺，才能戮力同心共同奔向远大的前程。企业作为未来发展的主导者，坦诚地告诉面试者公司的全貌，尤其是一些负面的信息和要求，如工作的压力较大、需要经常异地出差、考核制度很严格等，才能真正招聘到企业的志同道合者。
★轧狗还是轧人——霍布森选择对人才选拔的影响
一个人考驾驶执照，主考官问他：“当你在行驶途中的时候，突然你看到一只狗和一个人在车前，这时候你是轧狗还是轧人？”
答：“当然轧狗。”
主考官说：“你下次再来吧？”
那人说：“我不轧狗，难道轧人不成？”
主考官慢条斯理地说：“你应该刹车，先生。”
趣评
管理学领域有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”
笑话中的管理学
1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意，他大肆宣称：“你们买我的马、租我的马，随你们的便，价格都便宜。”然而虽然霍布森拥有很大的马圈，里面满是肥美的马匹，但他只是在马圈出口处开了一个小门，买马人的选择权只是局限在从小门出去的马，因此买马人左挑右选，他们自以为自己完成了满意的选择，其实所选的只是一些瘦马、小马，这些买主只是低级决策结果的牺牲品，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。后来，管理学家西蒙把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽为“霍布森选择”。
事物的好与坏、优与劣都是在对比分析中产生的，只有选取的样本足够多，才能使判断和选择的结果尽可能地合情合理。如果选择已经没有了选择的余地，或者选择只是局限于寥寥的几个参考对象，即使挣扎着做出了选择，也常常导致所选择的对象只是相对最优，而不是真正的绝对最优。
管理者在选拔人才时，如果陷入了“霍布森选择效应”的困境，只是拘泥在一个狭小的范围内进行遴选，那么，即使左右权衡后做出了选择，但相对职位的匹配性和胜任性，也不过是“矮子里拔将军”，所选出的人才并不是最合适的人，选择的局限性使管理者与真正的人才失之交臂，无法实现人才的优化配置。
对于企业的人才战略而言，为了避免“霍布森选择效应”所导致的人才非最优化，管理者最好不要仓促招聘，不要由于某一个职位出现了暂时的空置，便急急忙忙地寻求一个人物补缺职位。因为如果招聘的过程过于急迫，管理者便会不自觉地降低选择的标准，使管理者忽略了应聘者的负面因素，导致管理者无形间犯了一个本末倒置的错误：单纯为了招聘而招聘，而不是为了所需要完成的工作而进行人才选择。