波诡云谲的市场环境，是公司争夺市场份额的沙场，更是人才斗志斗勇的平台。公司的长远发展，人才是重要的价值推动力。企业在进行人才选拔时，通常采用两种方式：一是内部轮岗或提拔晋升，二是外部招聘选拔。内招外聘并无孰优孰劣可言，企业选用何种方式，是结合企业战略，针对不同职位，采用分层分类的方法进行的。无论内招还是外聘，都是为了选拔人才，以满足企业发展的需要，实现企业的可持续发展。
尽管零售业人才竞争激烈，黄光裕仍然青睐于第一种方式——从内部培养管理人才。每年，国美都会有部分中高层岗位在内部招聘，挑选合适的人。“蓄水池工程”就是其中一项重要的内部人才培养机制。
“蓄水池工程”是由国美集团主管人力资源的副总裁魏秋立女士在2002年负责创立的。其目的就是为了满足国美人才队伍的需要，国美近几年发展不断加速，专业人才的需要也倍增，“蓄水池工程”的建立，为国美培养了一批批部门经理和业务骨干，实现了企业与员工的双燕发展。尤为重要的是，这为国美后期的往外扩张打下了很好的人才基础。2002年就启动了“蓄水池工程”，成立了国美商学院，进行百名标杆店长选拔，为国美下一步的国际化发展做充足的人才储备。
“蓄水池工程”的主要对象是国内重点的优秀应届本科毕业生。要进入国美“蓄水池工程”也是需要进行严格的筛选的，接受“蓄水池工程”训练的员工必须从门店销售人员开始实习，通过在门店、分部、总理职能部门岗位的培养，逐步掌握丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式。
通过“蓄水池工程”培养出来的大学生，他们未来主要是从事中层衣上的管理工作。所以，对他们的要求自然很高，他们学到的不仅是工作技能，更重要的是适应国美的公司文化，培养出员工一起分享快乐、面对困难的团队精神，这对将来顺利开展管理工作非常有益。在这一过程中，也会有一些人不适应工作的强度以及要求的严格而离开的，对国美来说这并不是坏事，因为最好留下来的人是最符合国美企业管理的人才要求的。所以最后坚持下来的人都是通才，既能做稍悠，又能做管理。
“蓄水池工程”自实施以来，为国美培养了一批批部门经理和业务骨干，实现了企业与员工的双赢发展。尤为重要的是，这为国美后期的往外扩张打下了很好的人才基础。80％的毕业生已成长为公司总部和分公司的部门经理和业务骨干。有媒体评价黄光裕是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”，黄光裕则这样说：“国美应该是重法制，后面两句话基本说对了60%，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。国美有十几万名员工，都重沟通就麻烦了。”
国美的“蓄水池工程”，这一人才培养系统已经为国美输送了大量的管理人才，同时它对于留住优秀人才也起了重要作用，因为接受了“蓄水池工程”培训并能得到重用的人才无一不是适应并认可了国美企业文化的，因而也就具备很好的稳定性。
对于黄光裕所强调的服从，他是这样看的，他认为选职业经理人就是选老婆，一定要慎重。当然，如果“老婆”选好后存在红杏出墙的行为，如果危及到企业的安全，他就会毫不犹豫地忍痛割爱。
他还说：“为什么要允许他建立自己的势力范围？没道理。企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总一声令下，下面的人便排山倒海似的冲上去。”
之所以着重于内部培养，而不依赖于职业经理人，源于黄光裕的另外一种观点。
“从外面聘请空降兵或者职业经理人，往往会限企业存在一个较为长期的磨合过程。很多的职业经理人并没有经历过成功和失败。因此，不能把职业经理人当做“救世主”，他们只能起到锦上添花的作用。真正能担当得起“救世主”、能扭转乾坤的人，全球也不多。”
国美的另一种人才培养的模式是：“传”“帮”“带”。
所谓领导的“传”则是授人以“渔”。授人以鱼，仅是解决了一时的需要；而授人以渔，则终生受益无穷。在领导属下的过程中讲求一个“传”字，“传”是“传授”的意思。如果想真正提高下属的工作能力，只是简单的“授人以鱼”是不够的，一定要授之以“渔”也就是说要传授下属如何及时发现问题、正确认识问题、积极解决问题的方式、方法。
这样一方面下属的处理问题能力提高了，自信心上来了，不需要大事小情“请示”个不停了；另一方面领导的“后顾之忧”没有了，就可以全身心的“运筹帷幄”了。
领导之“帮”——助人以“需”在为下属提供帮助之前就先要知道他的“需求”是什么。一个新的员工刚到一个企业里刚接触工作，专业能力、工作技巧以及从业经验均不足，这时候他需要领导给予的“帮助”必然是可以从根本上直接提升工作能力，而且短、平、快的，无论是理论还是实践肯定照单全收。
领导之“带”——率人以“行”。
榜样的力量是无穷的，领导其实就是下属的榜样，你的言行举止可以直接影响到下属的行为。在领导下属的过程中我们还要讲求一个“带”字，“带”是“率领”的意思。到底如何去“率领”下属呢？无论是商场还是日常管理中都同理可证，就是要自己先行动起来，通过身体力行的做好工作树立起自身积极、公正、认真、自信的领导形象，介此有效的率领、带动、感染、激励下属向正确的方向前进。领导并不是一个只会告诉别人怎么干的家伙，而是一个能够率领、带动、感染、激励团队朝着即定目标勇往直前的“领军人物”！
这样一方面可以直接影响到下属的“行为”；另一方面也可以树立起自身的“威信”。在日常管理过程中领导方式、方法处处都体现出其特有的艺术性，正所谓“传”要授人以“渔”，“帮”要助人以“需”，“带”要率人以“行”，因势利导领导下属才可以顺风顺水、事半功倍。
在国美，“传、帮、带”人才培养模式一直是其发展壮大的重要原因之一。
黄光裕十分看重内部人才培养，他认为这是关系到企业长远发展的大事，必须认真对待，不能马虎。黄光裕本人也有“传、帮、带”的任务，对此，他说：
为了让他能够跟我有更多接触，让他感受到一些东西，在我身边更方便。基本上我对我看中的人都调到身边来进行磨合，互相了解，互相学习。然后给他一个定位，只要你肯干，给个岗位，定位错了再换岗位。有的人换的岗位非常多，直到他找到感觉创造出业绩，找到信心后再做。我的这些高层的“兵”几乎个个都在我身边待过几个月，干什么的都有。
国美的每一个高层都承担着培养一个员工的任务，并且设立了专门档案，年终对培养结果进行考评。张志铭初进国美时曾被黄光裕带过。凡是黄光裕看中的人，都会被他特意调到身边互相了解一段时间。
各岗位负责人或资深员工实行“1+1”工程，即每一位“领军者”要培养一位“接班人”，类似于“师傅带徒弟”。不过，在国美，这个“徒弟”可是“御遣”的，很可能随时会占据“师傅”的位置，这很有点“鲶鱼效应”的意义。
“传、帮、带”在新的时期也有了新的改变，正在步入职场的年轻一代，大多都是80年代后出生，这些新生力军在家庭、学校很少接受职业上的引导，常常感到难以适应。
这也使得企业传统的“传、帮、带”模式必须要针对他们的特点进行调整：
传——除了传承企业文化、管理思想和优良传统，新时代的“传”还被赋予了传播和沟通的任务。
帮——帮不仅是帮助，它更强调指导。是在思想上、理念上以及实际工作中的示范。与此同时，这种“帮助”还体现着母亲般的关怀。
带——学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习3～5年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。
中国有句古语说的好“授人以鱼，不如授人以渔”，要想开展好“传、帮、带”这项工作，就必须要求各级领导干部在工作中要爱护新人，帮助新人，扶持新人，做到有目的地“传”，有针对地“帮”，有重点地“带”。本着“多理解、少埋怨，多帮助、少指责”的原则，多教工作方法、处事方法，多教领导艺术。
面对改革不断的今天，企业应该将做好做好“传、帮、带”作为提高全员素质的重要途径，只有这样才能在改革的潮流中立于不败之地。
★第三节：寻根揭底，人才流动应挽留
有人说国美是零售连锁企业的黄埔军校，很多同行的员工都来自于国美，黄光裕也因此有了“黄校长”之名。其实，在潮汕人里面，很多知名的商人，最有名的无疑就是李嘉诚，李嘉诚也正是黄光裕最欣赏的商人。
“商者无域”，是潮汕人什么挣钱做什么。表现在开店方面，就是随时准备变化，灵活适应市场。事实上，黄光裕追求的境界就是李嘉诚的商者无域，而在这样的思想引导下，他的财富技巧让人惊讶。
不过，与广东的企业家相比，黄光裕似乎多了一些远见卓识的智慧与聪明。为了加快开拓新店的速度，争抢更多的市场份额，零售行业的人才争夺战已经进入“白热化”状态，各大零售企业对人才是求之若渴。
黄光裕是这样阐述国美在人才挽留政策上的作为的：对一个管理者来讲，企业管理体系、激励体系和总体发展规划是留住人的三大因素。哪种手法最好、哪一种最适合，在不同阶段有不一样的选择，我们近期也在考虑高管股权激励的计划。
零售商们都清楚地认识到，富有效率的员工队伍不仅是企业提供高质量客户服务的关键，更是企业获得更快发展的保障。但作为劳动密集型行业，零售业普遍面临着较高的员工流动率的问题。据有关数据统计，目前我国零售业店长的年流动率超过50%，管理人才缺口至少有10万。
黄光裕提出的“挽留政策”在国美内部强化了“只要是优秀人才就大力挽留”的意识，同时也加强了人文关怀。国美相继建立了“不能流失人员名单”、“高管沙龙”、“员工发展沙龙”等管理措施，定期举办“员工生日会”、“员工年会”等，使国美保持着浓浓的人情味。
表面上黄光裕对下属很严厉，其实他也很关心员工，他曾表示严格是为了员工、为了企业。
陈晓是在国美并购永乐后到北京担任新国美总裁的，作为上海人的陈晓不习惯北京的饮食，所以黄光裕就叫家里的厨师专门给陈晓做饭，因为潮汕口味和上海菜比较接近。从这一细节可以看出黄光裕对陈晓的器重。对人才的关心。
目前，在国美管理中，已经形成了一种统一认识，即“留得住人才，方守得住市场”。广州国美总经理高集群说：“企业把一个人培养到从能做事到优秀，其实也付出了很多心血和成本，有人说国美是黄埔军校，但我更愿意看到真正德才兼备的人能成为这个黄埔军校的主力教授。现在我们都要求员工天天写日记，我自己也会写，把在国美工作的点点滴滴记录下来。这能反思自己一天做了些什么，得到了些什么，也培养了对企业的感情，增加了对企业的归属感。”
在企业管理体系方面，虽然国美是一个家族企业，但其家族成员在国美高层的人数并不多。同时，国美有着严格的授权系统。国美每位执行人员都会得到一本授权书，里面有对其个人职责的详细说明。国美授权系统分为行政授权和费用授权。它对不同部门不同层级的执行人员在人事和财务方面的权限做出具体的规定。授权的大小，根据每个人的业绩表现和管理特点不断进行调整和改变。这种规范的制度为员工提供了更多的晋升机会。
在行政授权方面，如果一个经理在人事管理方面能力很强，上一级领导会给他A级授权，包括人事任命权都可能会给他。如果一位经理业务能力非常强，但不懂人事管理，只会拉帮结派的话，可能就只会给他业务上的授权，他可能连他底下的一个主任的任命权都没有。
比如，原先部门总经理负责签前20位厂家的合同单，但现在随着公司盘子越来越大，可能他只负责前10位厂家的合同单。整个授权系统是一个塔字型系统，越是上面的人，权力越大，但管的事相对较少。底下的人必须对上面的人负责，一级对一级负责，形成一个健康的体系。
虽然一直很重视培养、挽留人才，但是最近几年国美中高层人才仍然存在着流失的现象。对于这个问题，黄光裕认为任何企业都会有流动，各个企业的文化和氛围也有不同，企业会去追求稳定，同时又希望能吸收到新鲜的血液，这也是企业发展必需的。
这些年国美有很多人走，很多人走了又想回来，回来后不适应又走。我想这是企业和个人的双向选择问题。
做任何事都不能强求，员工是留是走只有让他们自己来决定。黄光裕对此看得很开，但是对于某些流失的人才他仍然会觉得很惋惜，至于离开的人会否允许他重返国美，黄光裕觉得必须要根据具体的情况来判断：
企业每天都在发展，他走后是否有提高，回来后是否能跟上企业的变化，而且当时是什么原因走，这都是需要考量的因素。
企业把一个人培养到他能做事，先不谈是否惋惜，他动心思要离开对企业本身就是一种损失；但是回过头来想，他不能适应企业，对企业也是一种伤害，对个人来讲也不是好事。一个企业不是为某个人设计的，他必须要适应这个集体，适合这个企业的文化。人要是不在状态里，对企业没有什么好处。
1993年，在黄光裕开始第二次创业的时候，又招聘了一些人，其中几个人以后成为了黄光裕得力的左臂右膀，他们在国美的发展史上留下了不可磨灭的功绩。除了张志铭和之前进入国美的李俊涛，另外还有何炬和华天等人。