领导者在运用化整为零这一妙法研究和解决企业和组织面临的问题时，可以把面临的问题看作一个整体（系统）。弄清楚它的内涵是什么，它本身所处的大系统是什么样的，有什么性质和整体目标；弄清楚问题在大系统中具有什么样的地位和作用，它与大系统中其他各因素之间有什么样的关系……把这些问题弄清楚了，才能对面临的问题作出正确的判断。
下面举一个在生产管理中运用化整为零术的例子。领导者首先将全厂的目标和任务进行分解，具体落实到每一个车间和科室。然后是车间、科室再次进行分解，具体落实到每一工段、班组直至职工个人。至此，整个企业的总目标、总任务就得到了具体的落实，更为重要的是在各部门、各单位乃至每个人之间都明确地划分了职责和职权，企业目标和任务的完成也就有了充分的保证。
有时，领导者会有意无意地把需要解决的问题搞得过于复杂。这样既浪费了时间、精力和金钱，又人为地增添了管理上的麻烦。其实不少看起来复杂的问题，只要划分成若干可操作的部分就能很容易完成地。
领导者有意将问题复杂化，可能有以下原因：为了使工作看起来很重要，应当为之投入时间、金钱和其他资源；为了便于对未知的事情晚作答复，晚些动手，甚至是逃避责任和拖延时间的借口。这是非常可怕的，必须阻止这些会把问题复杂化的倾向。
领导者应当养成一种习惯，即每当遇到问题时，应首先寻找简单快捷的方法来解决。在准备使用一种解决办法前，要看看还有没有更为简便的方法能解决这个问题。找一位优秀的人员，让他来为你建立一套程序简化的核查表或程序简化指南，用它来简化所有的问题。各种决策、决定、表达、报告等都可以用它来改进、更新、简化。
另一种更为有用的方法是化繁为简。许多复杂的问题都可以被分解成容易处理的简单问题。没有不可解决的难题，也没有不可分解的复杂问题。复杂的问题之所以呈现出复杂的外貌，是因为你还没有找到将它分解的方法。方法总是有的，而且不只一种。只要肯于思考，就一定能找到。当复杂的问题被分解成较小的组成部分后，它的难度将降至最低，我们就只需一次完成一个问题。当完成了第一个问题后就会更有信心和勇气去完成第二个第三个乃至所有的问题。
化繁为简地落实目标
有时，领导者会有意无意地把需要解决的问题搞得过于复杂。这样既浪费了时间、精力和金钱，又人为地增添了管理上的麻烦。不少看起来复杂的问题，只要划分成若干可操作的部分就很容易完成，你没有必要将问题弄得如此复杂。
领导有意将问题复杂化，可能有以下原因：为了使工作看起来很重要，应当为之投入时间、金钱和其他资源；为了便于对未知的事情晚作答复，晚些动手，甚至是逃避责任和拖延时间。这是非常可怕的，必须阻止这些会把问题复杂化的倾向。
应当养成一种习惯，当遇到问题时，首先试图寻找简单快捷的方法来解决。在准备使用一种解决办法前，要看还有没有更为简便的方法解决这个问题，找一位优秀的人员，让他来为你建立一套程序简化的核查表或程序简化指南，用它来简化所有的问题。各种决策、决定、表达、报告的活动方式都可以用它来改进、更新、简化。你也应当相信自已，把自己所知道的，甚至是直觉上的都派上用场，把所知道的能用来解决问题的方法都尽量用上。不必怀疑自己，不必左顾右盼，只需坚定信念，等待最终结果，你就会获得解决问题的最简单的办法。
另一种更为有用的方法是化繁为简。许多复杂的问题都可以被分解成容易处理的简单问题，没有不可解决的难题，也没有不可分解的复杂问题。复杂的问题之所以呈现出复杂的外貌，是因为你还没有找到将它分解的方法，方法总是有的，而且不只一种。只要肯思考，就一定能找到，当我们把复杂的问题分解成较小的组成部分，将它的难度降至最低，我们就只需一次完成一个问题。当完成了第一个问题后就会更有信心和勇气去完成第二个、第三个乃至所有的问题。
庖丁解牛的工作方法
对于领导者来说，光有目标是远远不够的，还必须能像庖丁解牛一样将目标进行分解。
领导者要分解目标，首先，必须和下属进行充分的沟通。只有通过充分的交流，组织上下层之间才能对环境有更充分的了解，并在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。
其次，必须对目标进行初步的分解。目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合，由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。领导者需要通过各种方式来鼓励下属共同参加目标制定的决策。参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则这种方法是有效的。参与可通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞了下属的士气，他们普遍会对自己选择的目标满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现是十分有利的。
再次，必须对目标进行深度分解。下属结合自己的目标，分析组织的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与组织经营思路的差异与分歧，并且分析其原因。管理队伍成员在理解组织的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证组织的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。
最后，是拟订工作计划。目标分解的过程是下属在思考每一个数据是怎样估计出来的，以及如何去完成的过程。当目标分解完之后，下属对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就可以根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形诸文字和表格，在执行时记载进度情况。
增强行动力
伊士曼化工原料国际有限公司完全依靠非财务标准实施战略。这是一家拥有50亿美元资产的化工生产商。使该公司脱颖而出的是，公司领导人在高层推行他们几年来在基层发展的经营哲学——全面质量管理，由此慢慢形成了一种自己的方式。
伊士曼公司的事实表明，质量管理的原则，如数据收集、不断反馈和持续学习，类似于卡普兰、诺顿以及其他持相同见解的业绩顾问所提倡的业绩测量原则。公司的企业发展与战略副总裁J·塔克特指出，伊士曼的领导人团队与公司其他人员一样遵循着持续改进周期。
伊士曼采用业绩标准实现战略目标时，采用了许多与其他公司同样的方式。不过，其质量流程显示出伊士曼公司的独到之处。在发展高标准的同时，伊士曼公司努力“把这些标准与我们的战略意图以及顾客、员工、投资者、供应商和公众等五大企业利益关系人联系在一起”。
例如，其中第一项高标准是顾客价值，第二项是员工留任率，第三项是社区满意度，第四项是一项主要的财务标准——经济收益。
伊士曼于是在企业内逐级实施这些标准。“相互维系”的团队建立相互维系的标准；高层团队是由11位成员组成的领导人团队，为整个企业制定高标准。领导人团队的每位成员又分头带领一个团队，制定出自己的标准。这些标准都是依据相关高层标准制定的，如此这般逐级落实到第一线。
每个访问过伊士曼的人几乎处处都会感受到这种观念。在工厂的控制室里，告示牌上是手画的控制图。到领导人团队会议室里，又会看到滑动墙板上展示着许多手工填写的最新信息图表。其中两个图表追踪的是安全性，6个图表显示高层领导拜访顾客的追踪记录。还有一些图表则反映了影响投资回报的所有标准项，如顾客满意度、销售收入、人工开支等。
这种对业绩测量的追求给伊士曼的领导人带来价值无限的益处。他们可以用一种可靠的数据库方式来监控战略，并在需要时中途予以修正。还有一项主要的好处是，使大家有动力众志成城地一心支持各项决策。
以前，伊士曼在不同部门为不同员工制定不同的标准，并根据这些标准确定浮动薪酬。1994年初，伊士曼决定对所有员工采用一种浮动薪酬标准，那就是投资回报。他们相信，这样会使公司上下心系一处。在公司制定重大决策，如关闭一间企业时，员工就能更体贴公司，会意识到良好的资金运作有利于他们的切身利益。即使公司小有举措，员工也会这样想，会更在意钱花得明智与否。
财务总监弗吉尔说道：“这就是员工的主人翁精神。”之所以有这种主人翁意识，是因为公司有一种管理体制，把高层战略和基层行动结合在一起。也许，这就是为什么伊士曼1995年能够获得3.46亿美元的经济收益，比投资成本高出13.2个百分点。对于一家相信挣大钱的捷径就是紧抓影响企业底线收益的一系列测量标准，而不是着眼于底线收益的企业来说，这种收益的确不错。