九、不与上级太亲热。了解你的上级，并不是指与上级的关系过于亲热。在单位里，你和上级的地位是不平等的，而亲密的关系意味着平等的——经常是危险的后果。上级可能改变对你的信任，也可能以后追悔对你的信任。他可能向你提出过分的要求，这样，你独立思考和行事的自由权被剥夺了。下属与上级保持过于亲密的关系，还可能招致同事不信任你。在单位中，任何人把自己的立足点扎在与上级维持亲密关系的基础上，这都将是脆弱的，极易被摧毁。下属绝不要把维持与上级的和睦关系看作是压倒一切的东西，以致妨碍你的工作能力的发挥。下属为上级做的最好的事情就是尽职尽责。
十、了解和熟悉上级。下属了解自己上级的经历、好恶、工作习惯及其单位历史和奋斗目标，是非常重要的。如果上级是一个体育迷，那要他在其所崇拜的运动队受挫后的第二天清晨去解决某重要问题，就是不明智的。精明的上级赏识那些熟悉自己、并能预知自己心境和愿望的下属。
此外，保持与上级的融洽关系，将使你和上级双方在为所有人谋利和赐福的过程中，变得更富有成效。
副职如何处理好与正职的关系
副职在领导机构中占据着重要位置。他既是领导者，又是执行者；既制人，又受制于人；既主动，又被动。处在这个位置上的领导者，怎样才能处理好与正职的关系呢？
首先，摆正关系，主动配合正职。
副职只有和正职相互信赖、相互补充、相互支持，才能共同完成领导机构承担的使命。所以，副职要出以公心，以大局为重，破除名利思想和虚荣心，坚决维护正职的威信和地位，积极主动地支持和配合正职工作，甘心当好“辅佐”和助手。
正职一时考虑不周的事情，副职要主动给予提醒；正职在决策遇到困难时，副职要帮助分析其中的利弊，使其减少失误；正职面临困境时，副职要挺身而出，为其排忧解难，起到“保驾”作用，等等。
其次，以事业为重，切忌争权夺利。
这是每个副职的必备品质。副职若能出以公心，不争职务高低，不争权夺利，领导机构就能形成拳头，从而开创新局面，干出新业绩。副职如果利欲熏心，个人野心膨胀，时刻想着篡位夺权，那样的领导机构必然是一盘散沙，工作肯定搞不好。只有以事业为重，则利国利民利己；若争权夺利，必害己害人。
再次，大胆负责，做好本职工作。
现在的副职有两怕：一怕工作中拿不准，一旦错了承担不起责任，因而过于小心谨慎，事无巨细都要先请示汇报，把自己的手脚捆得紧紧的；二怕出力不讨好，担心别人说自己“篡权”，因而工作缺乏主动性，推一推，动一动，什么事情都要等正职表态。这样，一方面给正职造成了许多不应有的麻烦，使正职忙于应付，影响全局工作；同时，也削弱了自己的领导职权。其实，按照管理科学层次管理的理论，副职负责的那一方面工作，也应有一定的决策权。因此，副职只要看准拿稳的事情就可以拍板定案，大胆实施，起到独当一面或几面的作用，使正职有充裕的时间和精力去抓全局性的工作，作战略上的宏观安排和部署。这就是对正职的最大支持，最有力的配合。
再次，还要气魄宽宏，具有容人之量。
从某种程度上讲，副职要比正职难当。因为副职能遇到正职所遇不到的好多情况。如副职经过深入调查研究提出一项方案，结果被正职给否决了；有个别正职属于“武大郎”式的人物，不容许副职的才干和功绩超过他。这就要求副职有坦荡的胸怀、宽宏的气量，学会理解人、原谅人。对于鸡毛蒜皮的小事，坦然一笑，不存芥蒂。如果你的提案被否决了，要回头检验一下自己的设计是否合乎实际。如切实可行，应说服正职；一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。如果在工作中受了委屈，或在极其艰难复杂的环境里都要从容不迫，襟怀坦荡，妥善处之。
最后，还要顾全大局，注意横向协调。
副职虽然分管一摊或几摊工作，但离不开领导机构集体的作用和力量，绝不可过分强调自己分管的工作而排斥或贬低其他方面的工作，也不可为此而不顾全局利益，给正职制造难处。另外，副职还要与不属自己分管的部门加强联系，互通信息，搞好配合，而不可由于自己分管的工作而同其他部门搞得很僵。
正职如何处理好与副职的关系
正职与几名副职构成领导机构的核心。如何处理好正副职之间的关系，对于领导核心的团结与稳定，提高领导机构的战斗力，建立良好的工作秩序，乃至对于一个组织的兴衰关系极大。
正副职之间容易产生的矛盾主要有以下几种：
对会上决定与临时处置之间的矛盾。一般组织中大都实行集体领导，分工负责的领导方式。凡属组织的重大问题，均经过集体讨论作出决定，然后分头去组织实施。在实践中会遇到许多会上意想不到的复杂情况。这就要求根据具体情况相机处理。结果，就会有人同意，有人可能不同意；有人认为这是小事一桩，用不着集体讨论；有人则认为是重大问题，应该再经集体研究才能处理。这样领导层内部意见就不一致了。
听取意见全面与片面之间的矛盾。副职在工作中，难免会与下属及群众发生矛盾。这样群众可能找正职反映情况，甚至“诉苦”“告状”。这时对正职来说，就有一个全面听取意见还是偏听偏信的问题。如果先人为主，听的意见不全面，就去着手处理，那就不仅无助于问题的解决，还很可能使矛盾进一步激化。
全局与局部利益之间的矛盾。一般来说，正职是负责全面领导工作的，而副职则往往负责分管一个方面的工作。以工厂为例，厂长负责全厂的全面工作。他考虑问题要从全局出发，而副厂长是各管一摊的，就容易从自己负责的这一局部出发考虑问题。如制订年度计划，厂长根据国家计划和适应市场需要，对设备要求多开台、多生产，而负责设备的副厂长为了保证设备的完好率，要求多备车、多维修，这样就会发生矛盾。其他如产量与质量的矛盾、品种与利润的矛盾等，也都不可避免地会使全局与某一局部产生矛盾。
处置荣誉、功过不当引起的矛盾。或是正职见荣誉就争，见功劳就抢，或是副职见错就推，有了失误就让，都会引起相互不满而产生矛盾。
调解副职之间的纠纷时产生的矛盾。副职都是各负责一个局部工作的，容易从本位出发考虑问题，也会出现一些矛盾。正职如果协调不及时或者调解不公正，也会产生矛盾。
正职与副职之间的矛盾是客观存在的。如何正确处理好正副职间的矛盾，协调好关系呢？
首先要尽可能较全面了解副职，这是协调人际关系的基础。正职对副职的思想、能力、品德、专长、爱好、性格、家庭以及经历等各方面的情况都要比较熟悉。这样当问题发生，矛盾出现的时候，才有可能对副职应负的责任作出准确的判断。
还要引导副职树立整体观念。在与副职研究工作时，要经常提醒副职树立全局观念和系统观点。一个地区、一个部门、一个单位都是一个系统、一个整体。系统内各要素之间的关系错综复杂，相互关联，相互牵制，只有把每一个局部都放到全局中来考虑，才能走活一盘棋，取得较好的整体效益。
支持副职的工作，不在背后说长论短。人各有缺点，下属和群众对副职难免说三道四。正职对于群众的议论，需要加以引导，但不能下令禁止。如有人在正职面前议论某副职的短处，正职千万不能随声附和，自己更不能带头议论，否则，副职便无法开展工作。即使下属和群众的意见是正确的，也只能先耐心听取，然后通过与副职本人交换意见后再予以答复。对副职的缺点和不足，要和他们当面交谈，在下属和群众的面前则应多讲他们的长处。
及时与副职交流思想也很重要。正职对工作有什么新想法，想干什么，在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的话，都应及时地向副职说出来。是自己的想法，与他们进行讨论；是群众的意见，与副职进行交流；看到某人有什么缺点，及时指出，以引起注意。正职和副职经常交流思想，有助于加深彼此之间的感情。坚持原则，不徇私情。有位领导者说过：“当我把所有的人都得罪了，我就谁也不得罪了。”因此对于副职之间的矛盾，正职要敢于正视，分清是非，秉公处理。既不能遇到矛盾装作不知道，也不能各打五十大板。那样做从表面看来，好像谁也不得罪，其实由于“和稀泥”弄得是非不清，责任不明，副职口不说而心不服，矛盾也并未能解决。
闻过则喜，有错就改。正职如果没有“闻过则喜”的精神，而是“闻过即怒”，就难以协调好同副职之间的关系。只有“闻过则喜”，下属才敢亲近你，愿意向你倾吐肺腑之言；你才能心明眼亮，看到自己的不足，谦虚待人，理正自己与副职之间的位置；才能在与副职发生矛盾时客观地估计自己应当承担的责任，使副职心悦诚服。
还要注意层次、分清主次。正职在整个领导机构中的作用是很重要的，但主次有时是相对的，全局上你是主，但在某一局部上你是次。集体领导、分工负责，各有各的职责范围。不能因为自己是正职，就什么都管。属于副职职权范围内的事情，就要授权让他们去办。如果干预过多，副职可能产生误会，认为你不信任他，这样就会影响正副职之间的正常关系。
最后还要有谦虚谨慎，虚心求教的精神。正职应该在业务、思想等方面有比较全面的修养。可是再能干的领导者也不可能是“十项全能”，总有不懂的东西。正职如果在工作中碰到不懂的问题，应抱着“知之为知之，不知为不知”的态度，一开始就向副职声明：我不懂，请你们拿出意见和办法。这样做，比明知自己不懂，又不好意思说出来，让副职去揣摸要好得多。