经济增长放缓的预期已经形成，减薪成了不少企业过冬的一大手段。“企业可以通过减薪的方式来避免裁员。”人力资源和社会保障部新闻发言人尹成基日前表示。稳定就业是一项民生工程，而企业面对不景气的经济，却要力争就业的景气，颇显压力，减薪不裁员成了折衷的方法。
中国铝业2008年的净利润出现了大幅下滑，可能仅20余亿元，而在2007年，中铝实现了逾100亿元的净利润。“活下去才是硬道理！”中国铝业公司副总经理吕友清用这样一句话来讲述全球金融危机下的中铝。
活下去的手段可能是多种多样的，在中铝，其中的一招即是对24万名员工进行减薪。具体的方案为：普通员工减薪15％，科级领导减薪20％，处级领导减薪30％，分公司领导减薪40％，公司高层领导将减薪50％。
业绩堪忧，减薪潮起，高管带头降薪已是趋势，而三一重工的调薪方案更有可圈可点之处。
三一重工总经理向文波日前表示，对于普通员工“不裁员、不减薪、不接受员工降薪申请”，而三一集团全体董事则降薪90％，并接受高管自愿降薪申请。集团实际控制人、三一重工董事长梁稳根只领1元年薪。
三一减薪，高管以身作则，而普通员工是否“减薪”，取决于自身的权衡。在这一方案中，企业获得了弱市出击的资金，员工也尝到甜头，而高管的表率行为则可能获得掌声和员工的支持。
马云逆势对全体员工加薪，鼓励大家去花钱消费。与三一重工相反，“寒冬”下的阿里巴巴则逆势加薪。
“去花钱！！去消费！！！”马云在他对全体员工加薪的内部邮件中一连用了5个惊叹号。这封1月21日曝光的阿里巴巴内部邮件着实让业界吃了一惊。在经济大环境面临空前困难之时，公司仍然提出了2009年加薪和2008年丰厚年终奖计划。根据“2-7-1”原则，7成员工年终奖不错，但包括副总裁在内的所有高层管理人员全部不加薪。
马云在邮件中给全体员工的解释是，越是在困难时期，公司资源越应该向普通员工倾斜，紧迫感和危机感首先要来自公司高层管理者。实际上，目前以外贸为主的阿里巴巴受到世界经济衰退影响颇大，不过一周之前，阿里巴巴刚刚斥资549.78万港元回购100万股。分析认为，这显示出马云对于电子商务行业能够摆脱低迷的自信。而此次在人事方面的逆势涨薪，显示出马云在企业管理方面的特立独行。“加薪、鼓励消费从本质上和阿里巴巴谋求生存的电子商务大环境不谋而合，因此不应感到意外。”互联网独立分析师秦川对记者表示。
阿里巴巴的这一举动与其盈利相关，也与其向资本和客户示强有关。如果企业现金流稳定，在此一片萧条的时点上无疑能够起到稳定军心、鼓舞斗志的作用。高管不加薪则为其获得了不少形象分。
看“一元年薪”背后。苹果公司的乔布斯为重振公司拿过“一元年薪”，克莱斯勒的李·艾科卡为拯救企业拿过“一元年薪”，但是这些商业传奇的关键不在于“一元”而在于“一元”背后企业明确的战略和高效的执行。
我们不应该只看到马云逆势给员工加薪、梁稳根不拿工资这些表面现象，而应该看到，马云投资3亿元扶植中小企业，三一重工造出66米泵车打破世界纪录。这样的动作恐怕比拿“一元年薪”更让投资者欢欣鼓舞。
当然我们并不否认“一元薪酬”确实能鼓舞士气，但是当每个企业都要实行“一元年薪”的时候，恐怕就是经济的灾难了。
格子间中的“智猪”
博弈论里面有个十分卡通化的博弈模型，叫做“智猪博弈”（Pigs" payoffs）。整个故事是这样的：笼子里面有两只猪，一只大，一只小。笼子很长，一头有一个踏板，另一头是饲料的出口和食槽。每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。
如果定量地来看，踩一下踏板，将有相当于10个单位的猪食流进食槽，但是踩完踏板之后跑到食槽所需要付出的“劳动”，要消耗相当于2个单位的猪食。
如果两只猪同时踩踏板，再一起跑到食槽吃，大猪吃到7个单位，小猪吃到3个单位，减去劳动耗费各自2个单位，大猪净得益5个单位，小猪净得益1个单位。
如果大猪踩踏板，小猪等着先吃，大猪再赶过去吃，大猪吃到6个单位，去掉踩踏板的劳动耗费2个单位净得4个单位，小猪也吃到4个单位。
如果小猪踩踏板，大猪等着先吃，大猪吃到9个单位，小猪吃到1个单位，再减去踩踏板的劳动耗费，小猪是净亏损1个单位。
如果大家都等待，结果是谁都吃不到。可以得出结论，唯一解是大猪踩踏板，小猪等待。
原因何在呢？
因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。
如果采用定量分析的方法，根据矩阵，“等待”是小猪的优势策略，“踩踏板”是小猪的劣势策略。先把小猪的劣势策略消去，再来看大猪的策略。由于小猪有“等待”这个优势策略，大猪只剩下了两个选择：等待一份不得；踩踏板得到4份。所以“等待”就变成了大猪的劣势策略。把它也删去，就分析出相同的结局：大猪来回在猪槽的两端奔波，小猪则坐享其成。
“智猪博弈”的结论似乎是，在一个双方公平、公正、合理和共享竞争环境中，有时占优势的一方最终得到的结果却有悖于他的初始理性。
这种情况在现实中比比皆是。
比如，在某种新产品刚上市，其性能和功用还不为人所熟识的情况下，如果进行新产品生产的不仅是一家小企业，还有其他生产能力和销售能力更强的企业。那么，小企业完全没有必要作出头鸟，自己去投入大量广告做产品宣传，只要采用跟随战略即可。
“智猪博弈”告诉我们，谁先去踩这个踏板，就会造福全体，但多劳却并不一定多得。
在现实生活中，很多人都只想付出最小的代价，得到最大的回报，争着做那只坐享其成的小猪。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”说的正是这样一个道理。这三个和尚都想做“小猪”，却不想付出劳动，不愿承担起“大猪”的义务，最后导致每个人都无法获得利益。
在日常的人际关系中，有一些人会成为不劳而获的“小猪”，而又另一些人充当了费力不讨好的“大猪”。
大猪加班，小猪拿加班费
某大学公开招聘两名教授，一个是教经济学的，一个是教会计学的。经过层层选拔，最终有两人获得机会，姑且称之为A教授和B教授。A和B之间接下来的事，又是一个有关智猪博弈的演绎。
会计学教授的工资是5000元/月，而经济学教授的工资是3500元/月。A、B两教授具有相同的学历背景———会计学硕士。同时又都有经济学的教学经验，A授的会计学教学经验优于B教授。
依一般人的想法，知识就是金钱，知识越多，工资越高，A教授理所当然地会获得会计学教授职位。这就是我们这些聪明人的天真之处，殊不知现实并非如此。
因为B教授知道市场行情，而且知道到了目前，不可能有新的竞争者加入。因此，在与教务主任谈判时，极力否认自己具有经济学的教学经验，甚至说如果让他去讲授经济学会误人子弟，与其这样，自己宁可不要这份工作。
而A教授为了证明自己的能力，一开始就合盘托出，甚至大谈特谈自己的经济学教学经验。事情到此为止，我想每个人都看出了门道，学校不可能重新招聘，而两个教授也都不可能随便丢掉到手的美差。最终的结果就是B教授获得了会计学的教授职位，而A教授只好退而求其次，教授经济学。
在我们的企业中，什么都缺，就是不缺人，所以每次不论多大的事情，加班的人总是越多越好。本来一个人就可以做完的事，总是会安排若干个人去做。
这时，“三个和尚”的现象就出现了。
如果大家都耗在那里，谁也不动，结果是工作完不成，挨老板骂。这些常年在一起工作多年的战友们，对对方的行事规则都了如指掌。“大猪”知道“小猪”一直是过着不劳而获的生活，而“小猪”也知道“大猪”总是碍于面子或责任心使然，不会坐而待之。
因此，其结果就是总会有一些“大猪们”过意不去，主动去完成任务。而“小猪们”则在一边逍遥自在，反正任务完成后，奖金一样拿。
智猪博弈用句通俗的话来形容就是“枪打出头鸟”。一个很常见的现象就是在企业中，不论国企还是民企或是外企，在企业内部总会存在各种各样的小团体。套用组织行为学的专业术语来说就是存在各种非正式组织。而每一个团体都代表了一部分人的利益，因此不可避免地会产生冲突。
这时，每个团体都会推选出各自的代言人。这些代言人是为集体利益（如争取加薪或增加福利等）作出积极行动的领头人。但我们这时会发现，被推选为代言人的总是那些胸无城府、意气用事的人。
然而，群体活动的最大受益者“小猪”们则永远躲在幕后。活动成功了，他们可以毫发无伤地优先分到一杯羹；如果失败了，他们也可以发表一通与我无关，我是受害者之类的演讲，让“大猪”成为永远的牺牲者。从另一个角度来看，懂得智猪博弈对于个人并非是件坏事。
实际上，作为一个有理性的人，谁都不愿意甘冒风险而为他人带来好处。如果是这种情况，智猪博弈便无法形成。在智猪博弈的模型中，要摆脱大家都无法生存的困境，就要让双方的期望值不同，然后由一方作出现象上的让步。实际上，让步的这一方，只是在表面上看起来是谦让了。
但他不是无原则无目的的让步，绝不像孔融让梨那样是出自道德心，而是出自自己理性的盘算和对期望值的估计，然后才采取看似让步的举动的。这样一来，别人看来你是让步了。因为表面上是如此的，而你在不违背自己意愿的基础上，打破了困境，实现了自己的期望。这看似愚蠢，实则智慧至极。
在智猪博弈里，利用他人的努力来为自己谋求利益的智者是最大的受益人，因为他不必付出什么劳动就能获得自己想要的东西。因此，关键就在于如何让对手心甘情愿地按照自己的期望去行动。
由此看来，中国人立身处世的态度———各家自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，其结局必然是整体利益受到损害。尽管人们只希望自己的行为对自己无害，并不想对他人有利。
找个靠山，你也可以挺起腰杆
公司里一般都有不同派系的“斗争”，有“元老派”与“新秀派”的“明和暗斗”，有 “嫡系”与“非嫡系”之“有你无我”……人们应该在这派系的斗争中如何站稳自己的脚跟，处于不败之地地位，如何借力打力，如何应对狐假虎威的人事，这些都有学问。
“元老派”与“新秀派”的“明和暗斗”。这种“派系斗争”通常都发生在运营时间较长的公司里。一边是和老板一起创业的“元老”，自谓功高劳苦；一边是公司的新秀，都是企业组织里的高层。这种派系斗争最易耗散企业精神，其表层特征常常为：元老与新秀桌面握手，台下踢脚，或者各自为阵，双方喽罗暗相交兵。
“元老派”的斗争主题是：捍卫主权；“新秀派”的斗争主题是“拓展权力”，斗争实质仍不外乎利益和权力。
“嫡系”与“非嫡系”之“有你无我”。老板要培养亲信，日久天长“嫡系”自然产生，“嫡系”可能并非权力至上的人，但影响力和左右力非同一般，具有很普遍的“磁性”。“非嫡系”又一般是看不惯“嫡系”唯老板马首是瞻、狐假虎威的做派，可谓有天自有地，“嫡系”与“非嫡系”的斗争也是办公室派系斗争之一大主旋律。
不过，因为传统模式沿袭下来的“嫡系”一般都是“弄臣”类的角色，“非嫡系”要“清君侧”也并非“无厘头”之举。 多维交叉一场混战 这种派系斗争具体为“市场营销派”、“技术开发派”、“行政管理派”三维的或多维的交叉斗争。因为企业分工，同一种专业领域的人可能很容易形成志同道合、同仇敌忾的气氛，所以这种多维的交叉的派系斗争大都体现在企业经营战略上的分歧，各自在自己的道上越走越远的时候，斗争的激烈化也在所难免。
公司里的“元老派”和“嫡亲派”这类狐假虎威之人有直接针对你，定必构成一定的压力，而且会产生两个很极端的反应。一是激烈反抗型，一是阿谀奉承型。
激烈反抗型。有人会在长期压迫之下会产生对抗，在不甘受辱之下或者出于正义感帮同事，于是做出极之不合作的举动，甚至做出破坏的行为。在办公室中曾经有一个例子：公司内有一位大秘书依仗老板的权威，到处为难同事，其中有一位同事看不过眼，于是公然反抗，不但出言讥讽还在公事上搞破坏，令同事之间产生极之紧张的状态。
阿谀奉承型。有人不敢反抗就会变得妥协，过份妥协会变得阿谀奉承，在办公室另一个例子：有一位同事为了不敢开罪公司“大红人”同事，不惜经常陪他、请他吃饭，有时更会做跟班的事，如买下午茶、去洗衣店取衣等。甚至，遇到任何争辩之时，不由分说站在这位同事同一阵线上。
前者的“患者”用对抗来还击，不但会阻碍正常工作进度，而且既然可以狐假虎威的人，或多或少都得到老板一定程度的信任，这样激烈定必让上司反感，实在损人不利己。后者的“患者”用奉诚的态度，也不是最好的方法，因为这只会助长对方的气焰，更加成为他的傀儡。
三大方法应付狐假虎威的同事。
保持距离。应该公事公办，按工作程序做事，首先不要犯错让对方有机可乘，其次只要做好本份，万一遇到刻意的留难，也可以用公事为由向老板表示不满。
对症下药。知己知彼，百战不胜。想摆脱控制，首先要了解对方的缺点，方法可以从对方的亲信入手，查探一下虚实，当掌握了有关资讯之后，在遇到困难情况下可以作出快速应变。
群众压力。当跟对方出现磨擦的时候，应避免在老板面前或者少人的时候抗辩，而是在开会时在大家面前理论。当然，不是意气之争而是在公事上据理力争，让别人觉得公事公办，以成熟的态度来处理。
其实，公司之内出现狐假虎威的人，或多或少是由老板做成，因为没有上级的背靠，怎样可以做出大家讨厌的事。为了令公司上下和睦，管理层应该把每个员工的工作责任透明度提高，减少个别人为操控，如何應付有勢力同事的橫行 不能擅作主张向同事下自己的命令。
同事夹缝中的生存技巧
有社会学家指出，在许多家庭里，夫妻争吵最主要的原因可能就是谁也不服谁，不懂得欣赏对方，看不得对方好，恐怕也是同事、朋友交恶的一个很重要的原因。没有了偶像，不懂得欣赏别人，较少合作，较多算计，结果大家谁也不开心。