——海尔的组织结构
市场永远不变的法则，就是永远在变。
——张瑞敏
海尔集团是从一个生产电冰箱的小厂发展起来的，随着企业规模的扩大和业务种类的增多，企业的组织结构也经历了几次变化，从事业部制到超事业部制，再到市场链管理下的组织结构，每次的变化都为企业的发展提供了动力。
§§§第一节 事业部制
由于规模扩张和多元化经营的要求， 海尔集团在青岛海尔电冰箱股份有限公司于上海证券交易所上市后， 逐步推行了“事业部制”的组织机构，经过几年的运行，实践证明该组织机构对企业发展、兼并及低成本扩张起到了重要作用。
海尔集团公司的组织机构与日本事业部制公司组织机构类似， 集团公司总部集中筹划集团发展的整体战略目标， 对各事业部的资金运用实行统贷统还， 对兼并企业的产品有最终决定是否使用海尔商标的权力，决定事业部部长的人选，副部长由部长推荐，集团考察并任命。集团下属的事业部，已经形成规模效益，且管理机制完善的称为事业本部， 未达到上述标准的称为事业发展部。对各事业部兼并的各种类型的企业， 集团有最终决策权， 集团主要是一个资本运营和战略决策等中心。各事业部独立核算，自负盈亏，是利润中心。事业部下面的企业是成本中心。通过上面的分析及下表可以看出， 海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权利关系是相当明晰的。
海尔集团在采用事业部制以后，各事业部的部长等负责人的积极性及潜能充分发挥出来，集团公司急剧扩张，其销售额1994 年25 亿， 1995 年43 亿， 1996年62 亿，预计1997 年将达到100 亿元。这充分说明了建立事业部制的正确性及其体制的适应性。
由于事业部组织机构充分调动了上下管理人员积极性，各事业部在发展过程中扩张规模之快，已出乎集团及事业部领导的预料。以冰箱事业部为例，1995 年销售收入为15 亿， 1996 年26 亿， 1997 年预计35 亿，1998 年计划60 亿，其中冰箱45 亿，小家电10亿，餐饮5 亿元。现有的组织机构从集团来看是分权化的，扁平型的，但对于冰箱本部而言，则仍是集权式组织机构即直线职能型，这种结构类型对以前单一的冰箱产品是相适应的，但对于目前餐饮、小家电、冰箱齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率，暴露出诸多问题： 一是小家电、冰箱和餐饮的部长均由本部长兼任，三个分部形同虚设，缺乏相应的分权，造成本部长管理幅度过大， 整天忙于处理日常琐事难以脱身，无暇考虑公司大的经营决策问题；二是整个系统快速反应和应变能力差。由于十几个生产厂共同依赖一套职能部门，造成信息传递减弱和过多漏失。职能部门一职多能，扯皮现象严重，组织运作效率不高；三是职责不明晰。在企业快速扩张中，每岗位的职能是什么，每个员工能否各司其职， 各尽其责， 很难详细规范，难以做到“事事有人管，人人都管事”。集团内其它事业部的发展也遇到了类似的情况。
由此可见，海尔集团在兼并扩张中必然要对其现行事业部的组织机构做出相应的调整，否则便无法适应企业发展的迫切需要。海尔集团于1997 年初，在借鉴日本松下电气公司的经验的基础上，对其组织机构进行了新的调整。
§§§第二节 超事业部制
与海尔的组织机构相比，松下公司采用的是超事业部结构， 松下的“分社”一级相当于海尔的“本部”，即在事业部与总公司（松下为本社） 之间增设了一级“分社”，对关系较密切的几个事业部实行统一领导以避免由于过度分权而带来的低效率和浪费。这种组织结构的优点在于： ①管理人员相对较少， 管理职能较弱； ②形成两级成本中心，职责更加明晰，权力界定更清楚，更贴近市场； ③各分社只管人事与财务、其余职能全部下放到事业部，职能精炼突出。
海尔集团在借鉴松下超事业部制经验的基础上，对其原有的事业本部以下的组织机构进行了调整。其把握的原则是： ①结合本部现有资源， 不搞形式。注意调整后的组织运行机制与现行机制的衔接；②以“利润中心”为前提并与集团模式和要求相适应，不能搞成“小集团”； ③组织机构调整首先要面向市场， 其次是内部运行秩序。
改进后的海尔集团组织机构特点是分层利润中心制， 其实质就是超事业部制的变形。这种调整的好处在于： ①本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，相对缩小了高层管理者的管理幅度；②形成两级利润中心， 职能部门职责更清晰， 效率更高； ③营销部成为独立的法人，直接收购冰箱、电工本部的产品并接受本部的管理， 使企业更加贴近市场，信息沟通更加顺畅， 企业反应突变力更强。在吸收和借鉴了松下公司的经验之外， 海尔的组织机构又突出了自身的特色，主要表现在：一是纵向“派出所”制。例如财务部的管理， 各个事业部的财务部实际上是本部的“派出所”，受本部统一管理；二是“横向派生制”。各事业部内其它职能部门如质量部、制造部等职能部门横向分解， 以冰箱事业部为母体派生出小家电事业部， 当小家电事业部形成一定规模后（销售额5～10亿元） ，冰箱事业部则将质量部、制造部等部门的职能“归还”小家电，而餐饮部下的职能部门则独成体系。
海尔集团在发展和扩张中， 从自身条件出发， 依据自身扩张的需要积极地进行组织机构调整与创新，积累了许多有益的经验； ①敢于大胆吸收借鉴国内外先进的经验并勇于创新。横向“派出所”制有利于本部对财务的统一管理和控制，纵向“派生制”有利于零部件产品的统一采购、成本降低和质量的有效监控； ②从自身条件出发， 实事求是， 既不完全照搬其他公司的组织模式又能突出自身特色。如海尔集团本部的管理职能明显多于松下公司， 又如分层利润中心制， 都是根据我国的国情和海尔的自身特点创立的； ③正确把握组织结构调整的方向， 顺应了组织结构小型化、简单化和弹性化的大趋势； ④合理地处理因组织机构调整带来的利益问题； ⑤集团与事业本部、本部与事业部、事业部与成本中心之间层次分明、职责明确、集权与分权处理得比较成功。
通过1997 年的实践来看， 集团新的组织机构的调整是成功的，除了以事业本部为主在不断地兼并各种类型的企业外（如顺德洗衣机、西湖电视、莱阳小家电等） ，现在，事业部的部长也可以脱身于繁杂的日常事物之外， 去考虑企业的兼并及发展的大思路， 这就使得集团的发展有了坚实的物质与干部基础。
§§§第三节 市场化的网络组织
在进行市场链管理之前，海尔集团是典型的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部根据具体产品的不同分设产品事业部，各事业部又分别有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团又下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化结构，虽然在初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就容易暴露出问题。
为解决这一问题，海尔集团根据国际化发展思路，结合市场链管理的要求，对原来的事业本部制的组织机构进行战略性调整：
第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来。整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；
第二步把原来的职能管理资源整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各个事业部分离出来，以集团职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司；
第三步把这些专业化的流程体系通过市场链连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。经过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务结构，形成横向网络化的新业务流程。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统，这个开放的系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现与用户零距离。
§§§第四节 海尔组织结构变化带来的启示
海尔集团在组织机构调整的过程中成功地解决了这些问题，为我国其他企业集团组织机构调整提供了有益的启示：
1. 组织机构小型化。组织机构小型化是世界各国调整企业组织机构的普遍做法。要达到组织机构的高效灵活， 首先应使具有决策权力的组织机构小型化， 使企业成为由许多机制健全的小型组织组成的有机整体， 这样企业才能充满活力， 才能够适应环境的变化。小型组织比大型组织更能适应外部环境和市场的急剧变化。特别是在当今的信息时代更是如此。船小好调头，这是千古不变的真理。此外，小型组织便于责权利的明确和落实到人， 比较容易激发竞争以调动人们的积极性和创造性： 小型组织也便于技术创新，因为小型企业组织与大型企业组织的各种环境气氛相比较为宽松，更易于吸收创造新技术。正因如此，日本松下电气株式会社将事业部的人员编制定为1000人，超过这个人数，就成立新的事业部，而海尔集团也是在各事业本部人员过多的情况下进行调整的， 这具体体现了组织机构小型化的要求。我国企业集团的决策机构一般集中于企业最高层， 且战略决策与日常决策又多是统一的。因为决策机构已远离操作层， 机构臃肿庞大，运转不灵。组织机构调整向小型化发展，这是我国企业集团组织机构调整首先要解决的问题。
2. 组织机构简单化。组织机构简单化有利于信息的迅速传递， 减少信息失真， 从而及时做出正确的判断和决策。日本跨国大公司的组织机构一般都比较简单，一般为4—5 个中间层次，而欧美的大集团有的多达15—16 个中间层次。目前，许多欧美国家都向日本学习，简化组织机构，减少中间层次，使企业高层向低层靠近，克服官僚体制和组织机构重叠的现象。海尔集团此次调整也是在借鉴日本松下电气公司经验基础上，不断创新，使企业组织机构尽量简化。我国许多企业集团组织结构十分复杂， 职责不明晰， 严重影响企业战略问题的决策以及决策的贯彻执行。因而，我国的企业集团在组织结构调整中应当更加重视这一问题，努力使其组织结构简单化。
3. 组织结构弹性化。企业集团组织机构调整必须符合弹性化这一原则，这样才能适应瞬息万变的市场需要。在市场运作中，企业外部环境变化万千，这就要求其战略目标必须是动态的、变化的， 同时也就决定了其组织结构不可能是一成不变的。要求企业组织结构弹性化并不是要求企业无休止地进行组织结构调整，而是要适应其发展战略的要求。企业在组织结构调整时，一方面要保持为完成固有战略任务而建立的组织机构，另一方面要建立为实现新战略任务而必须的组织结构。美国的IN TEL 公司创造性地建立了“无边界组织结构”模式，使每一位科研人员都能毫无束缚的进行新产品的试制与开发，极大地增加了公司的市场拓展能力，创造了良好的经济效益。海尔集团在组织机构基本稳定的基础上， 借鉴IN TEL 公司的经验使负责开发新产品的组织结构具有极大的弹性。现在， 海尔集团每4 天就开发出一个新的品种， 为拓展和创造市场奠定了良好的基础。
4. 注意协调组织机构调整中带来的利益问题。组织机构调整牵扯到集团内各个员工，引起最大的问题是利益问题，个人利益的得失决定了每个成员对组织机构调整和创新的基本态度，因而要十分注意员工的满意程度， 尽可能满足员工的基本利益要求， 使多数员工从较高目标层次上， 认识到组织机构调整后给个人、企业带来的长远利益，以使组织机构调整能顺利进行。海尔集团在协调员工的利益关系时最重要的做法就是在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才， 能者上、 庸者下， 全部岗位实行公开招聘， 竞争上岗，使每一位员工才能得到最大的发挥。同时，海尔集团注重解决员工的后顾之忧， 时刻为员工着想，解决员工的实际困难， 使员工对企业更加忠诚， 积极性更加高涨， 这无疑会大大减少企业组织机构调整的阻力。
5. 解决好思想认识上的差异。组织机构调整是一种变革， 这必然会对人们固有的思维习惯和意识形成强大的冲击， 并带来很大的差异和不适应，有时十分严重， 这也给组织机构调整带来诸多问题， 并可能导致组织创新难以进行。海尔集团在解决思想差异问题时重点加强了管理人员与工人之间的思想交流和沟通， 党群、工会等组织每周进行至少一次思想动向调查， 摸清员工关心的东西是否与企业的目标一致并开设厂长接待日， 直接进行厂长与工人之间的交流。同时， 还进行员工的满意调查并邀请员工家属来厂座谈， 明确思想差异产生的原因， 并通过交流加以解决。思想认识上的差异是十分重大的问题， 必须引起组织机构调整者的重视并妥善解决好。
6. 组织结构调整中各职能部门责权利的明晰与界定问题。组织机构中各职能部门必须职责明晰、责权明确， 否则便会产生较为严重的边界摩擦， 影响组织的工作效率。在组织机构调整中必须合理划分各部门的职责，并赋予相应的权力。同时，也要合理地处理集权与分权的关系， 要集权管理的绝不能分权化， 以便统一领导， 海尔集团财务部的“派出所”制便是一例。同样，该分权的也应适当分权，如本部与事业部之间的关系， 这样才能调动各个部门的积极性， 组织运作效率才会高。同时，在责权利明晰过程中，一定不能因责权利的所谓明晰而忽视占领、开拓和创造市场。如果在这方面有矛盾，那么，首先应该面向市场，然后再进行其责权利的明晰与界定。若企业因此失去市场竞争中的主动地位， 责权利的明晰以及组织机构的调整就失去了意义。