当前，我国很多企业缺乏活力和竞争力的一个重要原因便是激励机制尚不健全，而海尔这方面的做法是值得我们学习和借鉴的。重视激励机制的作用，在正确认识员工需求的基础上，采用多层次、多手段的激励措施，最大限度的开发人的潜能，使全体员工共同为企业的发展献计献策，这应是我国企业的正确选择。
3.组织目标与个人目标相结合
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须体现企业的总体方针，否则激励将偏离组织目标的方向。目标设置必须能满足员工个人的需要， 否则无法提高员工的目标期望，达不到满意的激励程度，只有将组织目标和个人目标结合好，才会收到良好的激励效果。海尔根据员工自我实现的最高层需要，给予了员工充分的自我发展空间。
为实现组织目标与个人目标的结合，海尔实行了员工与班组的自我管理，赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到了充分的尊重和发挥，积极性也随之高涨。通常企业只需提出任务目标和要求，具体作业过程则由班组自行决定。班组内每个员工的工作权限、职责范围也没有硬性规定，彼此之间经常互相协助支援。由于班组内没有“蓝领”、“白领”之分，没有管理者与被管理者的界限，全体员工在相当程度上都参与管理，班组内建立起了较强的感情联系。实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率会成倍提高，企业的发展将获得强大的原动力。
进而，海尔又采取放权与监督相结合，采用“干部红、黄牌”、“80/20原则”“在位受控”的用人原则使海尔的干部既有较大的工作自主权和自由度，又受到了很好的监控，从而在管理层也实现了个人目标与组织目标的高度统一。
美国的商业战略专家詹奎兹认为：每个员工任何时候都会做出决策，而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。一个优秀的管理者应该适当放权，使员工的才能充分发挥出来，因为下属对公司及工作的了解程度绝对不比高级管理层差。目前我国许多企业都对员工的决策和行动进行直接而全面的干涉和控制，主要因为尽管员工的决策具有重要作用，但是这种作用却几乎是无形的，因此大多数企业都不愿授予员工充分的自主空间，而这也正是影响企业员工主观能动性发挥的一个重要原因。因此，我国企业应尽快改变那种把员工看作单纯“经济人”而实行直接的全面的传统管理办法，需将人的因素更多的考虑进去，把企业的整体目标转化为每个个体的目标，让个体更加自主地从事工作，从而达到自主管理的新境地。
4．使用人才和培养人才相结合
人力资源投资必然导致企业管理成本上升，聘任制条件下企业人才流动性加强，人才跳槽现象随时发生，为此不少企业不肯在人才培养上投资，对人才只要其知识输出，而不管其知识输入，殊不知这本身就是造成人才跳槽的重要原因。发达国家的一些著名企业无一不在加大人力资源开发投入的力度，以保持其人力资源优势。海尔集团认识到全过程、全员培训的重要性，建立起了培训、使用、选拔、奖惩和监督良性循环的企业人才开发机制。
海尔相信“人的质量决定产品的质量”，采用动态管理、定额淘汰的办法，利用政策杠杆充分开发人的潜能。在成功用人的同时，海尔加大教育投资，建立起系统的培训机制，形成了良好的育才环境，实施了全方位、立体化的人才培训计划。通过“实战技能”、“脱产培训”等培训形式，不断提高员工的工作技能；通过出国考察、内部网络教学等培训形式，不断提高干部的管理水平。海尔企业人力资本的存量和综合素质的不断提高，为其快速稳定的发展提供了坚实的基础。
在当今年代，许多人已经认识到那种仅凭借努力工作和对公司的无限忠诚就能换得终身保障的时期已经过去，取而代之的是一种与工作不稳定、职务不稳定相关的不安全感渗透到企业各级人员的潜意识之中的阶段，企业不再为员工提供事业，员工只能自己创造事业。因此，保证员工的受雇能力而非保证雇用已成为人们择职要求。我国企业应该很好的认识到这种变化的深层次原因，将使用人才与培养人才有机的统一起来，将全体员工素质的提高作为企业长远发展的动力保证，切实地在培训人才、教育人才上花本钱、下功夫，把人才的学习和提高看作是与企业的生存发展息息相关的事，不断满足员工对知识技能的补充和更新的需要，为学习型企业的建立共同努力。
5．竞争与合作相结合
海尔集团的竞争机制有以下几个突出的特点：一是竞争的广泛性。企业内部在技术水平、业务能力、项目开发、职务调整等方面都广泛存在竞争；二是竞争的深刻性。“能者上、庸者下”，物竞天择，适者生存，个人经济利益同劳动成果挂钩等，人才竞争由浅入深发展；三是竞争的公平性。“三公”原则的应用，点数法工资的计算，“绩效联酬”的奖惩方式都保证了竞争在公平、公正、公开的环境下得以进行；四是竞争的可控性。只有保持可控性，促进竞争与合作相统一，才有助于企业提高人力资源利用效率，否则会导致无序、混乱。海尔为实现竞争的可控性，每项竞争中都由个人（或班组）申请，工会组织，职能部门评审控制，从而在企业内部实现了管而不死，放而不乱的竞争格局。
合作在一个企业同样是很重要的，按照系统化管理的思想，企业的运作过程可以看作是各部门之间按照一定的目标和原则组合起来的有机而有序的整体，在这个整体中，任何一部门都是为服务于其他部门而存在的。只有内部系统协调，竞争与合作相统一，企业才可能稳定健康地发展。
如何正确处理好企业内部竞争与合作的关系，在竞争的环境中寻求合作，在合作的基础上鼓励竞争，使二者有机的结合起来，确保企业效益的实现，同样是我国企业应该重点思考的一个问题，
现代管理理论已经越来越重视对人的研究，如何对人力资源进行激励与约束，实现既定人力资源成本下的效益最大化已成为当今的一个热点问题，相信在此方面海尔集团的做法会给我们以很好的启示。
引言 联想集团发展简史
1984年11月1日，联想前身——中国科学院计算技术研究所新技术公司成立了，它的成立没有任何的惊天动地，只不过是在中关村又多了一家毫不起眼的新公司。柳传志带着中科院的10个研究员怀揣着中科院计算所投资的20万元，在一间20平方米的小平房中开始寻求自己的梦想。20年之后，2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，并购IBM全球PC业务使联想成了真正的国际品牌，一举挺进世界PC制造商三甲行列，成功进入2005年度《世界品牌500强》排行榜。这家曾经毫不起眼的小公司实现了丑小鸭变天鹅的梦想，由一个民族品牌成长为一个世界品牌。
回首联想迅速崛起的历程，并没有什么惊天动地的事情发生，但他每迈出的一步都很稳健，都着眼于长远的发展。当年中关村不起眼的一家小科技公司正是靠着卓有成效的管理理念、永不衰减的创业激情、活力四射的人才团队加上一点点好运气把公司办成了一个国际化的企业集团，使联想由小到大、由弱到强。
1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，“联想”这一品牌名称由此而来；
1988年6月23日，香港联想开业，采用英文名称：Legend。第一次使用了联想作为公司名称，吹响了中国企业进军海外的号角；
1989年11月，联想集团公司成立，第一次在国内把“联想”作为企业及集团名称；
1990年，推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑，联想品牌在中国的IT土壤中开始生根发芽，联想电脑销售业绩卓越，声誉不断提高；
1993年底，随着联想品牌声誉的不断提高，联想亮出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，让联想品牌在成长的中国IT行业中格外受到关注；
1994年2月14日，联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外资本市场亮相；
1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率居国内外市场第一，并一直稳居榜首，联想品牌开始根植在中国用户的心中。更于1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首；
2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市，新联想专著于联想品牌业务。联想大军踏上新的征程，提出高科技的联想、服务的联想、国际化联想的战略；
2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机；2002年12月3日Legendworld2002技术创新大会圆满举行，展现了联想的关联应用技术战略，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展；
2003年4月28日“Lenovo联想”新标识发布。联想新形象和内涵展现全球；
2004年，联想集团作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。这些大型体育营销计划将联想品牌推向世界；
2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，一举挺进世界PC制造商三甲行列，成功进入2005年度《世界品牌500强》排行榜；
2006年8月，在《福布斯》杂志公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。9月中国品牌研究院发布《2006中外品牌美誉度调查报告》，首次有机构对中国市场众多中外品牌的美誉度进行专业研究和评价，联想品牌位列第一，成为中国市场品牌美誉度上升最快的品牌。