——联想的战略规划
“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。看油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。”
——柳传志
运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。
军事战争中，将军作战之前都要对战争的全局进行分析，知己知彼，然后才能胸有成竹的在战场上指挥千军万马，冲锋陷阵。
商场如战场，公司只有立意高远，战略远大才能在激烈的竞争中找准自己的方向，披荆斩棘，无往不利。联想之所以能够成功地实现由创业、扩张到割据的转变，得益于联想决策层的战略意识，对公司不同发展时期的正确战略决策。在一个转轨时期纷繁复杂的竞争环境中，联想的决策者们用敏锐的眼光，独到的思维，捕捉变革中的机会，做出了正确的决策，在一次次严峻的考验中走过来。定战略是联想管理三要素之一，也是联想人经常说的一个词，可以说，联想的每一步发展都是在有现实意义的战略思想指导下完成的，联想走的路就是一条战略管理的路子。
§§§第一节 办公司立意要高
“立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。”
中国改革开放以来的接近30年，诞生了成千上万个公司，也消亡了成千上万个公司。40岁才由中科院一名研究人员跳出来创业的柳传志，选择了一个立意高远的市场进入战略，联想从一开始就立志做一个“长久性的公司”，在联想的发展历程中，每迈出一步，都是长远目标的一个环节，求长远，求发展，做百年企业是联想的发展目标。
1985年年底，在北京海淀区中关村中国科学院计算所院内两间低矮的平房里，联想前身——中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司的20多名创业员工必须做出一项艰难的选择。公司利用“国有民营”的优势，争得了当时中科院500台IBM计算机的验机和维修业务，并因此挖到了第一桶金——70万元人民币，这是一笔他们中间从未有人见到过的巨大财富。按照规定，他们有权把这笔财富的相当一部分分掉，这对他们每一个人都是很好的事，因为这些40多岁的中年人家境并不宽裕，每个人每月只挣二三百元工资。一万元在1985年对每个中国人都是一笔横财。这20多名科研人员有理由成为当时令人羡慕的“万元户”。
很多新创企业最难召开和最为沉闷的会议大多数是财富的支配。然而，1985年这20多名创业科技人员并没有表现出那般沉重，这个群体与众不同的素质便初见端倪。他们想选择现实，想富裕，意见也有分歧。但是最后大家的意见得到了统一：把资金投向未来的事业。傍晚，他们结伴走出那个熟悉的院子时，每个人都两手空空，每个人都心里充实，脸上洋溢着微笑，心中满怀着喜悦。现实与未来，他们选择了未来，选择了拼搏，也选择希望。①
柳传志这样描述了他选择的希望：“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。”同样是做公司，要做得长远，就要有一个高的立意，这样才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进。如果立意不高，就不能提出新的、更高的目标，稍有成功就会轻易满足。同时立意高了，自然明白最终目的是什么，不会急功近利，不会在乎个人眼前得失。
20多年后，曾经叱咤一时的“两海两通”大多已经偃旗息鼓，当年笑傲江湖的群雄却被雨打风吹去。联想在“九死一生”的磨难中发展壮大，走出国门，成了民族计算机产业的象征，这在很大程度上归结于联想决策层办公司高远的立意，归结于联想对不同时期高瞻远瞩的战略规划，可以说联想每一步发展都是在有现实意义的战略思想指导下完成的。
在联想初期，提出来的“桥头堡”战略、“步步逼近”战略、“瞎子背瘸子”战略等，联想人从来不愿在没有想清楚、没有考虑成熟的时候，盲目行事，跟着别人跑，这些都是定战略思想的深刻体现。联想总是在阶段性发展上打主意、做文章，例如：作为第一阶段1985～1988年，联想人重在以汉卡开发为突破口；在1988～1994年这6年的阶段，联想以板卡为起开端，推出自己的品牌；在1999～2000年的阶段，联想在互联网上谨慎而大胆出击，提出了以应用为本、全面发展的战略；在2000年以前，一些员工就认为联想应该涉足房地产，但是柳传志把这项举动放到了2002年。
定战略是对企业领导责任感的一种督促和呼唤，它是企业最初发展的大计，是要定全局性要做的大事。在经营战略上，联想根据自己的“发展短板”和市场竞争环境在不同时期选择了“贸工技”和“技工贸”的路线；在业务发展上，联想的战略是在信息产业内多元化发展；在市场战略上，联想以国内市场为主，不急于进军海外市场；在体制战略上，不断创新打破体制瓶颈，进行产权改革。正如联想创业元老李勤所说，定战略就是这些事关企业发展的大事情，大家心里都要清楚。
§§§第二节 “贸工技”和“技工贸”的选择
公司经营不能像没头的苍蝇一样四处乱撞，浑浑噩噩发展下去肯定是要倒闭的。公司要分析自身发展的“短板”，结合市场大环境，找到自己经营发展的道路，坚定不移地走适合自己的路。
应该说关于联想经营之路——“贸工技”还是“技工贸”一直是人们争论的焦点，但大多数人都会同意，联想的壮大和成功与其创始人柳传志最初制定的“贸工技”路线是密不可分。“贸工技”对于联想来说，至少有两层涵义：一方面，它象征着公司发展的历史轨迹；另一方面，它也代表公司对自身优势与劣势的清醒判断。联想针对不同时期公司面临的市场竞争环境，清醒并坚定不移的选择自己的经营战略。
一、高科技：科学家创业的执着
1984年11月，中国科学院计算技术研究所决定成立新技术发展公司，投资了20万元，从计算所带出了11个人，联想创业者们艰难寻找新公司发展的道路，与众多民营企业一样，他们卖过彩电、电子表，甚至还卖过萝卜、旱冰鞋。在经历过一系列挫折与摸索后，联想创业者们开始冷静分析自身环境和在这个环境中的位置。最终他们把目光聚焦到电脑上。
当时，电脑刚刚进入中国大陆，人们对它还十分陌生，基本处于发达国家向中国进行简单的产品输出阶段，而当时由于改革开放，中关村林立的电脑公司大多数以贸易为主，从进口电脑的转手销售中谋利，联想的11个创业者都是计算机研究员，身后还有一个代表中国最高水平的中国科学院计算技术研究所，他们当然应该做电脑。但是他们没有钱，而当时中关村街上的公司大多数靠从国外进口电脑，然后再加价卖出去，一台286电脑零售价4万多元人民币，可以赚2万元利润。既然瞄准了电脑这一方向，他们就要走下去，虽然没有钱，但柳传志有能力带领联想走曲径通幽之路。
在结合市场分析自身之后，新技术公司有了自己清晰的思路，他们没有把主要精力放在买卖计算机上，而这正是当时国内众多的计算机企业所做的，柳传志说，我们要做别人不想做和不能做的。柳传志选择了另外一条路——计算机服务，他们认识到公司的优势在于自身的技术。恰好这时候中国科学院进口了500台IBM计算机要配给其下属的上百家研究院，新技术公司有很多人曾经参与过我国大型机的研制，技术力量很强，加上这些人的努力，一趟一趟地跑，终于感动了中科院。于是把这500台计算机的验机、培训、维修的业务交给了联想，这样公司终于挣到了的第一笔巨额利润——70万元。
第一桶金的掘得是因为发挥了新技术公司的长处，利用自身的知识和技术，并且也是靠着中科院这个背景，这两点优势在中科院计算所新技术发展公司的创业过程中，起着重要的作用。
企业寻找到核心能力的生长点之后，还要在实际操作中学会洞察市场，要能在市场中找出有生命力的产品，发现适应市场的新产品，要仔细考察包括顾客、竞争者、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。
当时我国的电脑市场还很不成熟，而电脑用户还不太了解电脑，整个电脑市场基本上处于从西方国家简单进口的阶段。当时电脑市场面临一个巨大的技术难题，就是西文汉化问题，这是当时计算机在中国推广的第一大障碍。新技术公司看准了当时急需解决汉字输入问题所带来的机遇，结合当时中科院计算所的技术储备和力量，明确提出以西文汉化为市场定位，以产品开发为龙头从而带动企业发展的市场战略。
柳传志找到了当时刚刚辞去加拿大国家研究院职务，回国访问讲学的一流计算机研究专家倪光南，邀请他参与汉卡的研制开发。公司将70万元全部投入到“联想汉卡”的开发上，并使开发、设计、生产、销售、售后服务各个环节衔接起来，很快就向市场推出了第一个拳头产品——联想汉字系统。产品投放市场很快得到回报，1985年便实现了300万元的销售收入，初步完成了资本的原始积累。
此后的三年内，以倪光南为主连续研制出8种型号的“联想汉卡”，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。由此，计算所新技术发展公司走上了“技工贸”的发展之路。计算所新技术公司在创业的艰难历程中，终于寻到了属于自己、能够发挥自己优势、能够利用中科院的资源、发挥技术优势的初创之路。
联想在起步阶段采取的“技工贸”一体化策略，虽然利用高技术服务积累资金的速度较慢，但实际上这是一条很有长远意义的资金积累道路。联想在这一阶段不仅仅是为下一阶段的战略准备了资金，更为重要的是这一条道路还为联想准备了以下几种“看不见的资产”：技术服务的经验、初步的信誉、公司内部的组织运作与协调。假设联想的选择是用倒买倒卖积累资金，并且假设这一条道路可以用较快的速度积累起大量资金的话，就像当时许多中关村企业所做的那样，也许上述几种“无形的资产”就不会同时得到积累，而这几种无形的资产正是下一阶段生产和销售汉卡的迫切需要。联想选择的道路适应了资金积累的要求，也为将来的长远发展打下了基础，是相当成功的。
二、贸工技：联想生存的时代选择
联想汉卡为联想集团的长远发展开了一个好头，联想成功地以服务积累资本，以汉卡开发作为突破口的策略，使自己获得了赖以发展的创业资本。然而步入流通的联想并没有像想象的那样有技术就有市场。联想怎么才能走出中关村成为世界高科技企业仍是一个懵懂的理想，“功勋卓越”的联想汉卡也不是所有版本都实现了盈利。为什么呢？经过商海的洗礼，柳传志和联想初期创业者们苦苦地思索和寻找着制约他们最初发展的瓶颈：一方面产品本身没有在市场上反反复复地磨合过，产品的性能和质量还应在市场上获得更多的意见；另一方面销售人员不知道在市场上应该如何卖，没有市场运作管理的经验。
是技术优先，还是利润优先？企业家与技术专家的回答是不同的。正是在这个问题上，柳传志与倪光南发生了争执。倪光南认为，对一个高技术公司来说，技术创新是灵魂，所以应当采取“技工贸”，联想集团创业的成功，也是走了“开发、生产、销售、服务一条龙”的“技工贸”路线。所以，当1998年柳传志提出“贸工技”时，倪光南觉得不可理解，柳传志的“贸工技”和倪光南的“技工贸”发生了矛盾，并且裂痕越来越大。
在80年代中期，由于长期封闭国门，对于世界高科技技术发展，国人还是知之甚少。作为一个高新技术企业要想最终获得巨大发展，就必须跟上世界高新技术潮流。我国与世界其他发达国家相比，以计算机为例，落后的差距在当时至少有10年。联想曾经计划一步到位先在美国硅谷办公司，为此柳传志和李勤以及别的助手，曾多次到美国考察。美国的考察给联想很大的刺激。譬如说在美国商场里，意大利等一些国家的鞋放在精美的货架上，标价上百美金，中国的布鞋却扔在一只纸箱里，一双一元钱；美国很多企业的写字楼豪华气派，大多数是好几个欧美国家的股东合资兴办的，相反一些寒碜小器的公司多数是亚洲人办的，一般股东就一个。尽管这个亚洲老板就个人财产而言也许要超过那些合股的欧美人，但亚洲人不愿意大家合作盖一栋摩天大楼。
美国的考察使柳传志意识到联想实际上依然是一个贫穷的黑人。而一个贫穷的黑人一开始就要在美国硅谷办高科技企业是不自量力。美国之旅让柳传志重新开始思索自己，思索联想要走的路，沉重的思索后柳传志找到了联想办高科技企业的两个短板：落后的技术和薄弱的管理。
第一个短板就是落后的技术。大多人看来当时的联想集团有足够的理由推出联想电脑而不是去销售别人的牌子。理由之一是联想汉卡当时如日中天，已进入黄金销售期，而作为解决了西文汉化的权威产品，联想汉卡对电脑整机的促销作用是强大的；理由之二是当时中国大陆电脑市场竞争远没有今天激烈，而以中国科学院计算所为技术依托的联想如果推出自己品牌的电脑，应当可以占有优势；理由之三是当时电脑的利润好到每台可以赚一万多元人民币。但结果是联想没有推出自己的品牌电脑，而走上国外品牌的代理之路呢？陈惠湘在《联想为什么》中总结了三点原因：一是联想当时业务还仅限于国内，对世界电脑技术还缺乏了解，如果强行推出自己的电脑，势必会在一个较低的技术起点上。不久以后国外厂商大举进入中国时，有自生自灭的危险；二是联想人当时还很幼稚，幼稚就不能打正规战；三是联想的资本与市场渠道的能力还不够，从产品到市场的“惊险一跃”不一定能够成功。考虑到这些因素联想只有耐心的跟在国外厂商后面“吃土”，慢慢地学习，积累技术，才能够在激烈的市场竞争中挺直腰杆，有持续发展的能力。在上不上自己品牌电脑这个问题上，联想使用了减法，尽管推出自己的牌子是他们做梦都想的事。