——联想的激励机制
“要把联想人培养成一个斯巴达克方阵。好的企业就像是一支军队，令旗所到之处，三军人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。”
——柳传志
士气如虹则战无不胜。
现代企业管理的核心是对人的管理，人力资源是企业的战略性资源，而激励是人力资源的重要内容。激励就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，引导和促使员工为实现组织目标做出最大的努力。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制就成为各个企业面临的一个重要的问题，是唤醒企业战斗力的关键。
联想“带队伍”的要素有三点：第一是怎样让士兵爱打仗；第二是怎样让士兵会打仗；第三是怎样让士兵组织有序，也就是组织最好的队形，作战就有理想的效果。“带队伍”首先要让自己的士兵爱打仗，联想通过建立了多层次激励机制来保证联想的士兵爱打仗，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。
首先，联想在不同时期有不同的激励机制。对于80年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神，在物质生活上基本满足。进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点采取多种途径激励。
其次，联想针对员工不同需求把多种激励结合起来。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，把物质激励、精神激励、职业激励和目标激励结合在一起，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。
再次，联想对不同层次的员工采取不同的激励手段。联想分析了公司内部不同层次员工有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。经理班子需要有一种主人翁意识，联想通过股权激励保证了经理人员的积极性。另外，高级经理需要得到承认，联想通过外部媒体和宣传给高级经理带上了一层荣誉光环，所以联想很少有高级经理跳槽到别的公司。中层管理人员有自己的职业追求，可望晋升，联想给他们提供了没有天花板的舞台，让他们去展示自己的才能。流水线上的工人需要稳定感，联想建立了在业绩导向下的激励机制，只要工人完成工作目标，就可以得到提前制定的奖金。
总之，联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
§§§第一节 联想人的大家庭
联想创立开始就非常重视团队的打造，强调团队的凝聚力和向心力，培养员工的事业心，把员工的个人追求融入到企业发展目标中，慢慢地形成了联想的一种深厚的企业文化，是联想一直保持了一种积极向上的活力和攻无不克的战斗力，建立起了联想的大家庭。
联想的创业人员是中国科学院计算所的科研人员，创办联想的时候这批人的年龄都在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们头等重要，办公司几乎是证明他们价值的最后的机会。这批人对物质的要求并不太多，旧体制下他们的月收人不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。同时这批人的集体荣誉感很重，这也许应该归功于政府过去很多年的集体主义教育。他们中的很多人并不习惯时时处处显示自己，而是十分关心自己置身的集体是否能够取得更大的业绩。第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。
针对这一特征，联想集团在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一种特点。至今依然在联想集团影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的，例如“把5%的希望变成100%的现实”、“看功劳不看苦劳”、“研究员站柜台”、“斯巴达克方阵”，等等，由这些构筑起联想创业文化的主体。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业，他们的理想和他们的目标，上上下下一百多人团结得跟一个人似的。当然，他们的收人也有了相当的改善，但与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果都显得微不足道。
联想作为一个高科技企业，科技研发人才是整个企业不断发展和前进非常重要的动力，如何激发研发人员的创新活力对企业的发展也是非常重要的。研发人员工作紧张，负荷重，常常默默无闻地在幕后奉献，当新产品问世时，人们容易忽视凝结在其背后的研发人员的心血，这很不利于研发人员创造性的发挥。因此，联想认为对研发人员的贡献，光是用大幅海报宣传和物质奖励还不够，联想在重大活动时将研发人员推向前台，让人们与研发人员一起分享喜悦、感受艰辛。联想从近几年起就改变了在产品发布时由品牌推广人员介绍产品的方式，而是请研发人员亲自介绍产品特点、性能、定位。在1999年的龙腾世纪新产品推广会上，研发人员倾注感情和爱的讲解令全场为之动容，也令研发人员自己备感鼓舞和自豪。研发人员的事迹还被编成诗在全体员工中广为流传。研发人员的创新力量由此被大大激发，每一个联想新产品刚刚问世，掀起的市场余热未消，联想的研发人员们就已经为自己提出新的挑战，构想新的突破了。
让员工愉快地工作也是一个很好的精神激励手段，而这就需要企业营造个良好的工作氛围。在联想的大家庭里，员工有任何想法或问题，都会摆到桌面上来，让员工之间获得有效沟通，既能很好地避免窝里斗，又能使员工心情舒畅。在联想的班子建设中，有一项重要的工作内容，即怎样撤换不合格的班子成员。对此，联想有一个非常重要的原则就是“把话放在桌面上讲”，这也使得班子在制定战略决策的时候，不会受到其他方面的挤压。谁不合适，就跟谁谈，说哪点不合适，就立即改；若改动不成功，那就再放在会上当着大家的面来谈。到这时候再撤换他，就不会有太大的问题了，这就避免了因为更换领导班子而带来的企业动荡。中国人做事讲面子固然重要，但只要注意方式方法也不是不能谈的。比如对于一些重要人物在谈话时，也可以不当着别人的面，而是关起门来单独谈，但必须得谈。
联想集团也曾出现过部分中层领导闹矛盾的时候，通常处理这一问题时，联想会坚持一个原则：若这个部门工作成绩不错，但部门第一、二把手领导发生纠纷，就会把二把手调开，同时也给一把手一个警告。调开以后，再对被调到新部门的领导进行考察。这样一个良好运作的部门就不会因为两个人闹矛盾而造成影响，也会使各部门员工的心情都比较舒畅。因此联想近几年来的员工流动率比较低，重要的骨干员工几乎很少自愿离职。
正是联想这个充满温情的大家庭，让员工感受到了联想文化的强大凝聚力。在联想，一人有难众人帮，出现了很多感人的事件，联想还有一个水果宴的传统，产品创销售记录，全公司上下都要庆贺一下。这些点点滴滴的小事折射出联想的家庭文化，这种“以人为本”的家庭文化是一种最好的精神激励。
§§§第二节 谁栽树谁乘凉
企业对员工的物质激励是其履行对员工责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。因此，物质激励是精神激励的基础。联想作为制造业，利润很薄，对每一项支出都要精打细算，要“从毛巾里面拧水”，但是不能从员工的待遇方面去拧，而是要千方百计地提高企业的效率，否则员工很快会被“掏空”，企业也就无法跟对手竞争。随着企业效益的提高，员工的待遇是应该逐年提高的，联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高（含外资企业的中方员工）。
前人栽树，后人乘凉。而联想的物质激励强调的是谁栽树，谁乘凉，用这种新的理念来稳定队伍的军心，消除了他们的后顾之忧，让联想的士兵得以全身心地投入战斗。联想的物质激励包括了四个方面：薪金、奖金、福利和股权，其中福利和股权更偏重于长期激励，薪金和奖金更偏重于短期激励。
长期激励首先是股权，股权改革一直是联想非常有创新的管理成就。作为国有企业，在成立之初联想直接投资人是中科院。直到1993年，为了将员工（尤其是骨干员工）的积极性保持下去，柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想，但因为联想是由中国科学院投资的国有企业，员工持股涉及到股份制改造问题，受当时政策影响，一时难以实现。于是退而求其次，将股权改为分红权，员工也便拥有了35%年利润的分红权，这是联想股权激励迈出的第一步。不过，因为涉及到税收等问题，分红的钱当时并没发，而是暂时存在企业，所以，当时的分红看起来还是一张“空饼”。之后的2001年，联想迈出了股权激励的第二步，进行了股份制改造，用原来分红的钱买下了35%的股权，将原本是一张空饼的分红权做实了。
股权对老员工来说一种尊重和奖励，许多能力不足的老员工在获得股权后，心甘情愿地从重要的岗位上退下来，且积极主动地支持年轻人的工作。对于新员工来说也是一个巨大的工作动力，它促使年轻人义无反顾地冲到第一线。这种合理分配机制也为联想交接班的问题打下了基础。
在股权激励上联想还有一个很有特色的就是认股权证。认股权证与刚才分红权不是一回事，根据香港联交所的规定，上市公司10%的股份可以拿出来做认股权证，作为期权奖励员工，联想是全员持股，凡是在公司工作两年以上的员工一律都有认股权证。举个例子，1994年联想股票是1.33元一股，认了10万股，当时不交钱，5年以后兑现。5年后多少钱一股呢？是8元一股，而只需交1.33元，这是一笔不小的数目。这些钱不是联想给的，是员工自己挣得的。认股权证，其实体现了员工努力工作的激励反馈。
长期激励的第二方面就是企业福利。由于股权激励具有选择性，主要集中于对企业最起作用的员工身上，所以要想激励所有员工，良好的福利是必不可少的，如保险、住房基金等，联想按社会标准取高不取低。在联想除了各项应有的福利之外，其年金计划等补充养老保险又走在了很多企业前面。
企业年金，即由企业提供的养老金。员工如果仅靠社会基本养老保险的话，其退休后的生活多数会比在职时有很大的落差，而企业年金便是弥补这个落差的有力手段。企业年金一部分来源于员工月工资一定比例的预留，另一部分则由企业支付，两部分基金共同储存，作为员工的预留年金。在联想，若员工五年之内离开，只能把年金中从自己工资预留的部分提走，只有服务年限五年以上的员工，在离职时才可以按比例把企业给的基金提走。如果员工一直为联想服务直至退休，那他所获得的退休金将会同退休前的工资基本持平。这大大减少了员工退休之后的生活顾虑，增强了企业留住人才的实力，使全体员工能够踏实工作，让优秀员工能够更长久、更有效地为联想服务。
此外，联想还有很多中短期激励，包括薪金、奖金和一些贴心的日常福利政策。联想有一个统一的工薪标准，即按照欧洲国家的方式设立了一种CRG的工资方式，保证公平、公正和公开，即同等级的同类人员的薪金在同等级中。其实，公司还需考虑多种因素：相同与不同的子公司、销售部或公关部、规模和能力等等。集团制定了评估标准，放到下面去，评级时定一级、看一级，比如总经理看基层副总经理，副总经理看下面经理，我们要求方式公开、方法透明，做好后，由决策者批准实施。
联想还为员工提供了贴心的日常福利政策，在保证全国各地区的福利投入一致的情况下进行总额控制，各地区可以根据当地政策确定不同福利组合，其中公司福利主要有免费午餐、实物发放、带薪休假及出国旅游等，从外地来到联想工作的新员工配备宿舍。在带薪休假方面，除国家规定的法定休假外，根据在联想的工龄，员工每年可享受12—18天的有薪休假；每人每年能享受500元的春游或秋游费；工作满四年的员工还可以出国休假。这些贴心的日常福利政策让联想人感受到了联想温暖的家庭文化，更加努力地为联想事业而奋斗。
在奖金方面主要有两种：一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。奖金多寡基本上是按集团效率、部门效率和个人表现。比如，做研发的和做销售的不同，销售部60%—70%取决于个人表现，30%—40%是部门效率，而研发部60%—70%取决于部门和集团效率。除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。
§§§第三节 为员工提供一个没有天花板的舞台