但是在华为内部，去很少提到狼性文化，任正非对狼性文化第一次，也是惟一的一次系统阐述，是上世纪90年代初期，在任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈。人大教授吴春波回忆说：“那天整个是谈动物。任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”
在华为大约2.4万员工中，大多数都是高素质的大学毕业生，华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队合作精神。
在新大学生入职培训的时候，华为就很注意培养员工的团队精神和合作意识。任正非在《致新员工书》中是这样写的：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场工作原则是华为团队合作精神的一大体现。团队精神是在华为营销团队的建设方面一直重点强调的，虽然这种精神显得有些抽象，在实际中也很容易流于形式，但是华为以企业文化凝聚功能形成一种保障机制来加强员工之间的合作意识。
其他企业的营销人员有一段关于对华为这个对手的评价很好的说明了华为是依靠整个团队来进行市场竞争：“他们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术，将各国列强苦心圈好的领地搅得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐将他们逐出中国市场。”
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。这种管理模式的优点就是能对客户的需求能够快速的形成一个团队来服务顾客，而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手胆寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力和效率令以效率而著称的日本人都不得不佩服，认为华为的接待水平是世界一流的。华为的客户关系在华为被总结为，一五一工程，即是：一支队伍、五个手段、一个资料库。其中五个手段是参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
§§§第四节 垫子文化
2006年7月21日，华为公司内部刊物《华为人》报（第178期）头版头条上刊登了题为《天道酬勤》的专稿。在文章中探讨了华为为什么能活到今天，华为将来靠什么活下去的问题。同时文章中还提到了华为“垫子文化”产生起源，文中这样写道：“创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承60年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。虽然今天垫子已只是用来午休，但创业初期形成的‘垫子文化’记载的老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们需要传承的宝贵的精神财富。”
华为的垫子是华为第一代人的艰苦创业的最好的见证，是一种艰苦奋斗的文化。华为从成立到今天成为世界级的IT通信设备提供商，在这期间华为人付出了多大的心血，恐怕只有华为人自己知道，靠一批批华为人无私奉献、艰苦奋斗才成就了华为的今天。艰苦奋斗的精神是华为能走到今天的最大的保证。
华为的一位老员工在看到这篇文章后，写了一篇文章，回忆了当年华为创业时期的艰辛，让我们一起来看一下当时的华为人是如何艰苦创业的。①
“16年前即1991年，华为组装的小型程控电话交换机BH01，已不能满足客户的需求。华为代理的进口的HAX系列程控交换机也供不上货。公司决定，集中全部资金和人力，破釜沉舟，几个月内开发和生产出华为品牌的新型用户程控交换机。
华为于1991年9月租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，50多名华为人开始了艰险的创业之路。一层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，库房、厨房也设在同层楼。十几张床挨着墙边一溜排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。在工段上班，包括开发人员，累了就趴在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，睡一下，醒来接着干，包括公司领导来也是这样。整层楼没有空调，只有吊扇，高温下作业，经常是汗流满面。每天加班到很晚，熄灯就睡。四周老化测试的机架，设备上一闪一闪的信号灯，高频电流的振荡声，伴随着枕戈待旦的华为人进入梦乡。
有时睡到半夜，突然来车到货，大家都立即起来，不论是很重的蓄电池，还是机柜，卸完再睡。大多数人以此为家，领料、焊接、组装、调试、质检、包装、吃饭、上厕所，一直到睡觉都在这一层楼上。除了到外协厂及公司总部，不少人一连几天都没下过楼，有时候连外面天晴天阴，有没有下雨都不知道。
没有包装工段，也没有搬运及包装临时工，设备测好后，临时叫上在场的几个人，不分工人、工段长或是经理，也不分大专、本科还是硕士、博士，一起包纸箱，装入木箱再订上边角铁，然后四五个人一起抬起机柜箱，装车发货。大家开玩笑都自称为“乡民”，经理就叫“乡长”。市场部招聘的新员工，一般都要先到总测工段实习，即先当“乡民”，经过培训后，才派出去。美国有著名的“西点军校”，我们自豪地称这是进华为的“西乡军校”。
当“乡民”就要参加包装发货。记得一名新来的硕士生，第一天上班就打包，不会干，一上来就被铁皮将手指划破，血竟喷到了旁边的墙上，幸好早准备有止血胶布，包上再接着干。
当时华为工资并不高，不论文凭高低，月工资仅几百元。也没有什么补贴，更不计加班费。即使这样，1991年的华为依然现金流非常紧张，到处借贷困难，到账的订货合同预付款，都全部投入到生产和开发。产品出不来，全国各地已经预定华为交换机的催货电话、电报、传真不断，我们都感到前所未有的压力，不成功，后果不堪设想。公司领导几乎每天都来检查生产及开发的进度，询问原材料到货情况，或开会研究面临的困难与分工。遇到吃饭时间，公司领导就在大排档同大家聚餐，按华为不成文的规矩，同桌吃饭，由其中职位最高的领导个人付款请大家吃饭。回忆那段岁月，虽然环境艰难，但是大家干得很开心，对未来充满信心，个个都怀着勇往直前的干劲儿。
开发项目组只有五六个人员，不仅负责硬件像电路板、话务台的设计制作，还要负责全部软件程序的编写与调试。关键时刻，从白天到晚上不断地编写软件，调试、修改、再调试。记得有位工程师，负责改写软件和测试全机性能。他累了就抽支烟或闭一下眼，病了也一边吃药一边不停地干。当项目成功，机器出厂，他又到上海指导安装开通，累得眼角膜脱落，不得不住院手术，才保住了视力。
当时没有任何自动测试设备，外加工焊接的电路板，成千上万的焊点都是品质部的员工用放大镜一个一个地目测检查有没有虚焊、漏焊、连焊。交换机的性能检验是总测工段的工程师用话机一项一项地测试。遇到大话务量测试，往往要将全厂的人都叫到一起，60多部话机，一人两部话机，同时拿起话筒试。天天看测试结果，天天晚上开会讨论攻关。
1991年12月，我们终于通过了全部的基本功能测试，高温及链路老化测试整机性能稳定，电话打出接入畅通、音质良好。公司决定正式宣布出厂8台，产值100万元。首批BH-03（24/224）3台于1991年12月2日包装发货出厂。
1991年12月31日晚，公司在蚝业村工业大楼三楼开了一个庆功会。全部员工聚集“乡下”，隆重庆祝第一个有华为知识产权和品牌的产品出厂。简单的自助餐，加上啤酒，我们开了一个简陋而又热烈的庆功会。事后才知道，公司在1991年收到的订货预付款也已经全部用完了，公司账上已没有什么资金了，再发不出货，公司就要破产了。
1991年这一次破釜沉舟、背水一战的胜利，成为华为创业崛起之路上关键的一步。
这可真是天道酬勤，1992年，华为的产品大批出厂，进入市场，首次产值突破1.2亿，利润上千万，华为活下来了！这为华为在1993年研制生产出C＆C08万门数字程控交换机，为进一步的发展积累了经验、奠定了基础。”
我们不禁要为华为人在这种环境下怨天尤人、不自暴自弃，而是靠自己的艰苦奋斗努力渡过难关的精神叫好。华为创业之初，为了攻克技术难关，加班是常事，华为的垫子就成了他们忠实的伙伴，在2000年以前的华为总部，除了市场人员，新入职的华为员工无一例外的都要去华为的食堂旁边的小卖部去买一个垫子。在办公室角落的垫子成了华为人辛勤工作的见证，也是华为人艰苦奋斗精神的凝聚。在2001之后，华为不在提倡员工加班，华为的垫子也不再是员工加班的睡觉工具，渐渐的华为的垫子成为员工午睡的工具。在胡新宇事件后，华为更是加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准。而且员工如果晚上进入公司加班必须登记，并规定不准在公司过夜。华为垫子成了单纯的午睡工具，但是华为垫子文化中所代表的艰苦奋斗的文化去是不能丢的。
任正非认为：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。
显然任正非是要提醒华为人不要因为取得一定的成绩，就开始骄傲自满，就开始放松警惕，不能躺在历史的成绩上吃老本。任正非要求华为员工一定要保持着积极进取的心，要在工作上不满足。他担心现在华为优厚的生活可能会磨灭华为人曾经的艰苦奋斗的精神，因此他才大声疾呼，提醒着华为人：任何时候都不要丢掉我们的根本。
§§§第五节 自我批判精神
1998年，华为的新员工培训基地选在了深圳东湖附近的市委党校，任正非在一次视察新员工培训工作情况的时候，刚刚一坐下，就对在场的培训管理人员说：“你们知道不知道，我为什么比你们水平高？”大家都被这个问题给问愣了，沉寂了差不多一分钟的时间，才有人回答说不知道。然后任正非解释道：“原因就是我能够从我的每一次经历，不论是成功或是失败中，汲取到比别人多一点点的东西。因为我经历的事情比你们多，而每一次的收获也比你们多，我的水平也就自然会比你们高。”
在这里其实还有任正非没有直接点破的深层的原因，那就是任正非一直强调的自我批判精神。任正非在华为一直推行批判和自我批判的员工管理方式，并且认为自我批判是促进华为管理优化和进步的必要手段。