——万向的企业战略
发达国家的企业已经进入“战略制胜”的时代，一个缺乏整体规划的公司，最终会在市场竞争的风浪中失去方向，从而被残酷无情的市场抛弃。
——美国经济学家萧比达
很多民营企业不重视战略，这是因为这些企业还没有达到这个层次。他们往往认为战略是空的，应该多做实事；也有人认为现在市场千变万化，无法预见，所以战略也是无法规划的，从而采取一种应变主义。他们把战略规划理解为确定未来几年的数量目标以及要做的业务和项目。确实，市场千变万化，要精确地确定未来的数量目标、业务构成和项目是不大可能的。但是如果我们把战略规划理解为“战略规划=远景目标+能力培训+支持力建设”，把它看成是为应对千变万化的市场的一种快速反应能力，那么战略规划就很有用了。事实上，正因为我们走向了市场经济，市场千变万化，从而更迫切的需要制定战略规划。如果是在计划经济年代，一切产品的生产计划和销售都是由行政计划部门代为行之，那么企业还需要战略吗？
可能有人会认为，企业战略设计是一个很理论、很学术的话题，但在万向集团它首先是一种实践——一种如何实现企业可持续发展的长期实践。而万向与很多企业不同的地方在于，他们在重视企业可持续发展实践的同时重视思考、重视总结、重视学习。从而当别的一些乡镇企业和国有企业还在犹豫时，万向在许多地方已经走在前面了，尽管当时他们可能并没有意识到那就是一种战略。
总结起来说，万向的企业战略体系可分为四个方面，即产业拓展战略、区域扩张战略、资源创造战略和资本运营战略，下面就对每个战略体系详细解释
§§§第一节 从多元化回到多元化——万向的产业拓展战略
万向集团的快速发展伴随着产业结构的不断调整。分析万向的发展历程，其产业拓展战略概括起来可以分为三个阶段：即低层次产品多元化战略阶段、名牌产品战略阶段和多元化战略阶段。而每一个战略的采取相对于万向当时的发展状况来说都是正确且明智的，渗透着万向人的心血在里面。
一、低层次产品多元化战略
对于万向而言，在创业初期，企业的产业战略是不太明确的，笔者认为用“低层次产品多元化战略”来概括当时他们所采取的企业战略是比较合适的。为了生存，除了万向节之外，他们拾遗补缺，生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种以市场为导向的多元化经营，使他们当时在一无资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的夹缝里得以生存，并呈滚雪球之势慢慢发展壮大。到1979年时，农机厂总资产已达到382万元，产值达到316万元，职工人数增加到400人。
“低层次产品多元化战略”看起来似乎并不是什么英明的战略决策，仅仅是鲁冠球以及当时的宁围农机修理厂为了生存下去而采取的“本能”。其实不然，因为计划经济时代，企业基本上都是按照国家的要求来安排生产，像万向这样的民营企业可谓是凤毛麟角，而能够采取适合它们自己的经营策略，艰难地生存下去一直发展壮大到今天的更是少之又少。所以，尽管当时的经营战略还不是太明确，但确实为万向以后的发展奠定了一个良好的基础，也就有了后来的名牌产品战略阶段和多元化战略阶段。
二、名牌产品战略
当农机厂的生产上了一个台阶后，鲁冠球并没有像其他人一样满足于现状，相反的，未雨绸缪的他清楚地认识到虽然以前以市场为导向的思路没错，但是什么挣钱就生产什么，容易造成东抓一把西抓一把，使企业在分散风险的同时，也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量，这对于一个刚刚起步的企业来说是致命的。为了企业的长远发展，1979年，经过仔细度量之后的鲁冠球顶着厂里其他人的反对，对产业战略进行了调整，他忍痛把70多万元年产值的“多角化”产品调整掉，开始集中力量专业化生产进口汽车万向节，力求使厂里生产的万向节成为同类产品中的名牌，在市场上站稳脚跟，并为国家节约大量的外汇支出。这时的鲁冠球，其实已在顺其自然地或理性地给万向确立了新的战略——名牌产品战略。
经过多年的摸索，万向总结出了实践好企业名牌战略的三个宝贵经验：首先，竞争产生名牌。在计划经济时代，中国的经济是一种短缺型经济，企业只管生产，只要生产出来就行了，不存在竞争，也用不着竞争，更说不上品牌竞争。所以，要创造出属于自己的名牌，就必须以一种积极的姿态投入到市场竞争中去，以竞争求生存，以竞争求发展，以竞争树名牌。其次，没有规模就没有名牌。在计划经济年代，生产的目的是为了满足社会的需要，因此不注重效益，更谈不上追求规模效益，企业零星分布，形不成经济规模，加上单个企业产品的市场占有率不高，名牌也就缺乏必需的存在基础。而“钱潮”牌万向节之所以能有一定的知名度，与其国内65%以上的市场占有率和大量的国际出口是分不开的。再次，品牌意识成就名牌。长期的计划经济使中国的企业品牌商标意识淡薄，很多企业不重视品牌，更不重视保护自己的品牌和宣传自己的品牌。一个没有品牌意识的企业，想要创出名牌根本就是空想。
在整个80年代，万向的经营活动就是围绕着“创出信誉，创出品牌”的目的展开的，可谓十年磨一剑！万向抓住了改革开放的机遇，提出了“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的工作方针，以产品专业化为基础扩大企业规模，从而使企业呈现出一发而不可收的良好态势。
1980年底，万向在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，并获得了国家银质奖，使“钱潮”牌万向节成了国内市场中最具有竞争力的名牌产品。
当然，万向并不因重视质量而忽视了成本，1980年到1989年期间，钢材提价1.3倍，煤提价5倍，而万向的产品价格却基本不变。通过一系列管理办法，杭州万向节厂在80年代就凭着高质量、低成本，成了国内同行业的领头羊，产品不仅占领了国内大部分市场，还开始远销海外。
万向的名牌产品战略阶段一直持续到1991年，在这13年中万向保持了较快的发展速度，销售额年均增长率高达40%！同时，在这一过程中企业成功地实现了万向人的名牌梦想，一直以“杭州万向节厂”和“杭州万向节总厂”的名称扬名于企业界。
名牌产品战略的实施，使万向集团的无形资产价值得到极大提高。创业30多年来，万向品牌建设从无到有，初见成效。
1987年，万向汽车零部件产品即荣获国家银质奖；
1999年、2002年、2005年，“钱潮”牌系列汽车零部件产品三次被商务部认定为“重点支持和发展的名牌出口商品”；
2003，年“钱潮”牌汽车万向节被认定为中国名牌产品；2005年，又被认定为国家免检产品；
2004年，企业荣获“国家质量管理卓越企业”、“袁宝华企业管理金奖”等荣誉；
2005年，“钱潮（QC）”商标被评为中国驰名商标，“万向”牌轴承又被认定为中国名牌产品；“万向”品牌名列“中国500最具价值品牌榜”第75位，中国机械行业第二位。成为中国向世界名牌进军具有国际竞争力的16家企业之一；商务部“重点培育和发展的出口名牌”企业；
2006年，万向汽车制动系统产品又被认定为中国名牌产品，企业荣获国家质量奖。
从1979年以来，万向的品牌建设工作就没有停止过。最近，万向集团还专门成立“万向品牌建设工作小组”，负责统筹万向品牌建设工作。由总裁鲁伟鼎亲自任组长，总部党委工作室文宣办为万向品牌建设工作的归口管理机构，并设常务成员，开展具体工作。
万向近年来在品牌建设方面取得的成绩，对提升企业形象、知名度、美誉度，对提高市场占有率起到了积极的作用。
三、多元化战略
1.相关产业多元化阶段（1991——1994）
鲁冠球在产品专业化取得相当成功后，凭借生产经营万向节积累的资本实力又开始向其他汽车零部件产业进军。除了保持汽车万向节的优势之外，他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。万向这时的产业战略在鲁冠球的设计下其实已理性地演化为“相关多元化产业战略”了。
至此，万向的主导产业已清晰地呈现在我们的面前，那就是汽车零部件产业。万向的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已然形成。
2.非相关产业多元化阶段（1994年至今）
万向的主业形成了，长大了，企业又开始向“非相关多元化产业发展战略”的目标奋进了。除了汽车零部件产业这一主导产业外，万向还倾注了相当多的心血发展其它能够壮大万向实力和竞争力的产业，如农业产业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业（包括财务顾问）、风险投资业、信息咨询业（包括企业策划）等等。而且通过在国内外资本市场收购上市公司的方式成功实现了对新产业的介入或强化。在万向有了雄厚的资金、技术、人力资本的情况下，在保持汽车零部件这一主业地位的同时，发展“非相关多元化”是非常合适的，而且也是相当及时的。一是可以为集团的资本运作提供载体，二是可以寻求或发育集团未来的主业。
万向集团通过16年的发展，原先的万向节占整个集团产业的比例从1980年的几乎100%下降到现在的不到10%，主业汽车零部件已发展为拥有“十字轴万向节、等速万向节、轴承、传动轴、滚动体、减震器、传动系统、制动系统、悬挂系统”等相关多元化格局。整个集团的产业已形成“汽车零部件、市场流通、旅游、房地产、大农业、金融业、实业投资”等不相关多元化产业格局。
万向的多元化战略无疑是相当成功的，它实现了企业的飞速发展，从1991年到2000年，万向的销售额年均增长率高达54%，是企业增长最快的一段时期。同时，万向的多元化战略还将继续进行下去，实现着企业做大、做强、做久的梦想，不断向着世界500强迈进。
§§§第二节 两个“三级跳”——万向的区域扩张战略
万向战略上的另一大成功是区域扩张上的成功。在区域扩张上，鲁冠球的目标是两个“三级跳”：第一个“三级跳”是省内前10位——国内前100位——国际前1000位；第二个“三级跳”是省级集团——国家级集团——跨国集团，最终使万向成为一家拥有核心能力和核心价值的大公司、现代公司。对于企业的区域扩张战略，万向有自己的特点，这些适合企业自身的区域扩张思路保证了这一战略实施的成功。
一、区域扩张以产业扩张为基础
万向集团这些符合实际的扩张战略是万向人在实践中不断总结、思考的结果。鲁冠球在创业时并没有这样的战略，他一开始时的理想就是带领部分农民走上致富的道路，过上好日子。所以才联合其他六位农民筹集4000元创办了作为万向集团前身的铁匠铺。以后随着企业的发展，他们的目标也不断升华，先是确立了在国内万向节市场争份额的目标，这一目标在1980到1982年间就实现了。在这同时，万向的管理层又萌发了在国际万向节市场上争份额，并确立了“赚洋钱为荣”的雄心壮志。
跟国内民企巨头相比，万向赚洋钱起步较早，1984年产品就销往美国，1997年起已为世界最大汽车制造商通用公司配套，以后相继为福特、克莱斯勒、大众等国际著名主机厂直接或间接配套。目前，万向集团已成为全球万向节行业中规模最大、设备最先进的生产基地，万向节产品覆盖世界60多个国家和地区，产销量占全球市场10%左右，并且这一市场占有率还有不断扩大的趋势。万向集团不光让自己的产品走出了国门，还将资金、技术、人力资本也成功的输出到了国外，万向现已在北美的美国、加拿大，欧洲的英国、德国，南美的巴西、墨西哥、委内瑞拉等7个国家办了10多家子公司，被中国WTO首席谈判代表龙永图称赞为“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。尤其是近几年，万向已从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”，受到了国内外的一致好评。
从万向的发展历史中我们可以看出，其区域扩张是为产业拓展服务的，所以产业拓展与区域扩张难解难分，在万向集团身上是相互促进的统一体。在单一的万向节产业阶段，万向基本上是集合在萧山宁围的狭小区域。随着产业的相关多元化和不相关多元化发展，万向的区域布局也从萧山走向了全国进而走向全世界。如今万向上海、万向深圳、万向天津、万向大庆、万向千湖岛、万向美国、万向德国、万向中东、万向南美、万向非洲等都已经发展起来了，可以说，万向已经遍布全球，基本上实现了企业“在国内的每一个省、国外的每一个大国家，都要拥有万向公司”的长久愿望。
二、从省内到省外，从国内到国外
在国内，万向是通过设立投资公司、收购兼并、合作合资等方式走向全国。“九五”期间，万向在国内市场进行了系统化组合。例如，万向钱潮股份有限公司拥有12家控股公司，其中本地有8家，异地有4家。为了加强市场的营销管理，成立了万向钱潮营销公司，主要代理销售万向集团“钱潮QC”系列汽车、工程机械等零部件产品，包括汽车万向节十字轴等11个系列1万多个品种。拥有北京、上海、杭州、广州4个分公司，分布在全国各地的19个配送中心，300多个一级受控制特约经销点，2000多家二级分销网点，基本上形成了“系统零部件供应商+营销配送网+受控代理与分销网点”的营销网络构架。
万向集团的海外扩张战略在上世纪80年代初就走得很远了，在上世纪90年代末期和本世纪初期，在鲁冠球的女婿倪频的主持下，海外扩张战略更是实现了辉煌，在美国、日本、欧洲、非洲、西亚等兼并或设立了数十家公司，并且把原先将万向的产品引向国外的美国舍勒公司、UAI公司等收购到旗下，真正实现了万向海外扩张“从产品走出去——人员走出去——企业走出去”和“在洋人的土地上、雇用洋人、赚洋人的钱”的梦想。
万向成功的国际化之路得益于其所坚持的“三化”策略，即资源外部化、经营本土化、产业国际化。可以说，万向国际化的成功就是“三化”策略的成功。