五、临机给予下属利益
一个优的领导者应该临机给予下属利益，去激发下属的积极性，给下属以信心与力量。
1.替下属着想
领导者在任何情况下都应对自己掌管的事情负责。如果没有实现某个目标或者出现了其他问题，他们总是以种种借口为自己开脱。但是这么做，会导致两个不良的结果。
首先，那些追随你的人将不希望你做他们的领导。将心比心，如果换成你，是不是也会这样呢？别忘了，领导和责任之间的互换是一种契约。当领导一个团体却不负责任，你就违反了这个契约。
第二个不良的结果与你的直接上司有关。你的上司希望你是值得信赖的。如果你不为自己的组织负责，他怎么信赖你？
领导者需要调整一下自己的行为方式。你应该在公开场合表扬，在私下场合批评。糟糕的是，很多领导者都没有做到这一点。因此，他们遭到了下属的怨恨。此外，他们未能充分把握表扬下属的最佳时机。这类领导者很少有大成就。
没有人愿意听到自己做错了事。尽管我们知道一个人不可能不犯错误，但，我们总以为自己是对的。尤其是在我们真的做错了事的时候，这种感觉就愈发强烈。即便没有任何属下在场，批评我们的人也得注意分寸。否则，我们会暴跳如雷。
有时我们必须让下属知道他做错了事。这么做的时候，我们必须事先考虑一下。对他的批评一定要委婉、艺术。
当你发现工作中不如意的情况，在冒失地批评下属的过错前要多加考虑。不要加以惩罚，认为这只是你最后采用的办法，而且不应该是经常性的。如果真的有例外的情况发生，你不得不惩罚下属时，记住要宽大。多给下属一些机会。千万不要惩罚过重，否则它将阻碍下属学习的机会。过多的惩罚造成疏远，而宽厚会加强合作，共同提高。
有时候冷酷和严肃给下属的激励往往适得其反。在这个时候，你应该使用正面的激励法，主动地鼓励和表扬他们，那么，你就取得了相当棒的成功。
正面鼓励不仅对自己的下属有效，对待自己的家人也很有效。当你说完这些话后，第二次他们办事一定会更加稳妥，更加迅速了。
表扬，特别是正面表扬，既给足了下属面子，又增强他们的自信心，让他自己更加主动做好事。很多人错误地认为鞭策别人很有效果，那就大错特错了，因为人都是不高兴处于被动地位的。
2.让下属感到满足
当领导者对下属感兴趣，重视他们时，下属往往能工作得十分出色。因为人总是对真正关注自己的领导者做出积极的反应。领导者应该尽可能地创造机会去表示这种兴趣和关注，了解工作中什么是他们感兴趣的。
如果没有领导者积极的兴趣，他们的表现就会越发糟糕——他们会开始相信你认识不到他们的价值，不会对他们表示感激之情，因为你甚至不清楚他们做了哪些事。
作为领导者，应积极为下属提供发展机会。
常见的发展机会有：定期的工作交流、诚恳的反馈、旅行、负责关键性项目、承担领导者的工作、阅读激励人心的书籍、正规的学习与进修、有意义的培训等。
鼓励下属发展的间接结果就是组织也会发展。这种学习会激励下属前进，而那些渴望提高本领、扩展知识的人身上的精力和兴奋情绪也会使领导者及其组织受益。
作为一名出色的领导者，你就必须投入大量的时间、精力和资源，为你的下属寻求和提供发展机会。它将是一种永无休止的探索，而机会也是无穷无尽的。
让下属自由行事意味着领导者确定相信他们、重视他们。你给予他们的自由度越大，他们就越有可能获得成功。
让人们自由行事，一定要严格区分两件事：人们寻求达成的目标和如何达到目标——这非常重要。
作为一名领导者，你所能做的最糟糕的一件事就是干涉员工的工作方式。澄清了他们来这儿的目的之后，就让他们放手干吧！
通过竞争来激励，即追赶别人和被别人追赶，这两个手段缺一不可。利用它们，不仅会促使别人听从你的领导，而且有助于你在众人心目中树立一个魅力四射的形象。
成功的领导者总是善于将一件艰巨的任务变成游戏——而不是工作。你所要用的方法就是竞赛。实际上，任何工作都能以竞赛方式完成。
在工作中怎样保持高昂的斗志？解决这一问题的办法就是保持趣味性……你必须不断寻找新的途径激发你和下属的兴趣，以便他们能够把注意力更多地集中在工作上。
领导者不必告诉下属该做什么，而让他们自己决定怎么做，但这并不意味着下属需要帮助时，也不理会他们。他们有自己的头脑、经历和工作积累，胜任分配给他们的职责，是有自己的存在价值的。
3.案例：不用皮鞭而用荣誉来进行领导的拿破仑
拿破仑是法国大革命时期的政治家和军事家。
拿破仑这个成长于法国革命战争中的军事统帅，在统帅艺术方面给世界留下的遗产是丰富的，而最著名的就是用荣誉去激励他的士兵。
拿破仑主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”，认为一个在伙伴面前受了体罚的人是不能对荣誉有所感受的。为培养和激发官兵的荣誉感，拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。按照心理学家的分析，荣誉感和成就感是人们高层次的需要。一个人在事业上做出了成就，还需要得到社会或下属的承认。当人们的行为受到赞誉，就会觉得自己的努力已经得到下属的认可，就能在一定程度上，满足自己在荣誉和成就方面的欲望，从而受到鼓舞，发挥出更大的积极性。
最使下属信服的是拿破仑能够在关键时刻做出某种近乎奇迹的行为，来影响和激励自己的下属和士兵。1799年法军从叙利亚向埃及撤退时，由于鼠疫猖獗，法军患者甚多，其他伤病员也不少。拿破仑在撤退的命令中明确规定，把所有的骡马和车辆全部用来载运伤病员，全体高级将领都要徒步行军，不准有任何特殊。当时，管理马匹的军官，认为总司令应当例外，去请示拿破仑留下哪匹马。拿破仑当场勃然大怒，大声喊到：“全体步行我第一个先走。难道你不知道命令吗？”这个举动，迅速传遍全军，造成了巨大的影响力。正是拿破仑本人的坚毅勇敢和在关键时刻的以身作则，对于保持和提高部队的士气及战斗力，起了巨大的甚至是决定性的作用。一个优秀的领导者应该通过自己的示范行为，去激发下属的积极性，给下属以信心和力量。
六、临时授予下属权力
临时授予下属权力，对于提高工作水平，增加工作效率具有很好的推动作用。
1.准备授权
（1）明确授权的本质
授权事实上包括四个心理方面。完全、正式的授权应包括以下四个方面：
①意义。它指的是工作目的与价值，其估价要和个人的目标及价值观联系起来。
②胜任。它指的是个人相信他有能力完成某项特殊任务。有胜感的下属相信在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。
③自我决策。它是指个人觉得自己有权发动组织各类工作活动，尤其是当下属感到自己能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。
④影响。它指的是下属能左右工作的重大成果或结果的程度。
有效的授权必须体现上述这四个方面。了解这些方面的内容会令你牢记这一点：授权所涉及的远远不止只包括向组织成员下达任务。
授权的另一个本质是授权本身存在自相矛盾之处。从长远的角度讲，领导者往往通过放权而获得新的权力。
（2）遵守授权的准则
授权是建立在这样一种理念之上的，即一旦你创造了适当的条件，你就可以相信下属会为组织尽最大的努力。这意味着下属受到重视，他们的意见得到征询，他们的见解得到考虑。这也意味着信任。倘若员工不能信任你，你便不可能指望信任他们。授权要求领导者高度的坦诚、公开、正直。在许多组织中，这种相互信任尚不存在。如果要实现授权，就必须用一定时间建立和“赢得”这种信任。
（3）把握授权的前提
授权代表一种全面的改变，而不单纯是一套领导方法的推行。为了迎接和适应这种全面的改变，期待授权的领导者和他们的组织面临着革新，这会在以下四个层次体现出来：组织、人员、任务、气氛。
2.确认授权任务
（1）确定授权的不同层级
从权力下放的角度，授权具有不同的层级，不同的任务必然有不同的权力限度。领导者握有大权并非是件好事，权力应该根据不同任务的要求和特性，以一定的比例留下，以一定的比例授予下属。
（2）选择授权任务
①必须授权的工作。这类工作你本不该亲自去做，它们之所以至今留在你的手中，只是因为你久而久之，习惯去做；或是你特别喜欢，不愿交给别人去做。这类工作授权的风险最低，即使出现某些失误，也不会影响大局。
②应该授权的工作。这类工作总体上是一些下属完全能够胜任的例行的日常公务，下属对此有兴趣，觉得有意思或有挑战性，而你却一直由于疏忽或其他原因而没有交给他们去做。这类工作授予下属的意义，除了可以节约你的时间和精力之外，更有利于调动下属的积极性。
③可以授权的工作。这类工作往往是具有一定难度和挑战性，要求下属具有相当的知识和技能才能胜任的工作，你由于不放心而长期躬亲为之。
④不能授权的工作。关系到组织的前途、命运、声誉，直接影响到组织的发展，这类工作一旦失误将要付出沉重的代价。因此这类工作是不可授权的。这类工作包括确定下属的价值观、考核下属绩效、实施奖惩措施等等。
（3）分析授权任务
任务的分析包括工作条件的分析和工作风险的分析。
授权工作条件的分析包括三点：执行任务所需要的思考过程、任务所要求的工具和行动、为了完成任务所需要与他人建立何种关系。
对应于每项工作的条件，要求接受工作的员工具备一定的资格，这些资格包括：知识、学历、运用工具的能力、创新能力、勇气、人际沟通能力、经验等。
国家经贸委决定举办一个高科技产品展销会，使世界各国的公司更了解中国公司的产品及其服务，接受这项工作的下属应具有以下资格和能力；规划的能力，对展销会全程有一定的总体把握；具有组织及领导能力，能带领一批人做好展销会各细节的工作；交际能力，取得其他人的合作；最好有类似的经验。
3.授权给下属
如果你想要成功的授权，一定要对授权对象进行精挑细选。成功的领导者往往在授权时仔细审查被授权成员。被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务；有自我开创能力，集体合作精神及敏锐的头脑，不要忘了要加上这一条：一定要懂技术。