透彻了解谈判的策略基础、过程以及特殊谈判的特别处理，是造就一个优秀的公共管理人才的一把钥匙。
一、谈判的策略基础
1.谈判的定义、性质及要素
所谓谈判，就是指双方或多方为了消除分歧、改变关系而交换意见，为了取得一致谋求共同利益或契合利益而相互磋商的行为和过程。
掌握了谈判的定义，我们就可以进一步把握它与其他相近的词语的联系和区别。
谈判与对策。通俗地说，对策是研究对手的目的和策略，并以此确定自己对付的策略和方法的决策活动。目前管理科学中兴起的对策论就是研究如何在互动中进行科学对策、最优对策的。谈判当然需要对策。
谈判与对话。对话，顾名思义就是双方交换看法，沟通信息，求得对方的理解。对话具有双向、平等的性质，它不是一方对另一方的指令，严格来讲也不是一方对另一方的教育、劝告、建议。谈判必须对话，没有对话谈判就无法进行。谈判中的对话称之为会谈、洽谈、协商。现代谈判尤其需要这种双向、平等的对话形式。
谈判者及其所代表的组织的需要和利益是多层次、多侧面的，关键是谈判者要善于发现自身和对方的真正需要。首先，人的需要是分层次的，谈判各方的需要当然也是多层次的，不能以偏概全。例如，在商务谈判中，不能认为金钱是对方的惟一需要。其次，当谈判者是作为组织的代表参加谈判时，需要也往往包括两个方面，即组织的需要和谈判者本人的需要。
谈判者除了要实现组织赋予他的谈判目标之外，还可能希望通过谈判显示自己的地位、权力、才华，得到别人的承认、尊敬。谈判者的需要还可以区分为眼前的需要和长远的需要。比如，买卖双方的销售谈判，国与国之间的边界谈判，除了要解决销售价格、边界划分之外，可能还希望借助此次成功的谈判建立双方更长期的合作关系，或把对方变为长期的客户，或维持两国的友好合作。在谈判中，有时为了长远利益的需要，谈判者愿意在眼前的利益上作出某些适当让步。
参加谈判的各方在谈判中必须首先陈述自己的观点；通过互换观点，各方寻找出他们之间的共同点，并以这些共同点作为基础，然后就各方的不同点不断地讨价还价，最后达成一致意见。因此，在谈判中，各方观点的差异和互换是一个先决的条件。另外，谈判也是各方感情互动的过程。谈判中的感情互动是一个现实的原则。这种感情互动，表现在谈判中各方对各自人格的尊重。
在谈判中，各方都需要把己方的信息传递给对方，同时又需要把对方的信息接收过来。如果没有各方之间的信息传递和交换，也就无谈判可言了。进行谈判，至少要有两个不同方面的代表。
谈判包括以下几个要素：
（1）谈判主体
所谓谈判主体，指的就是参加谈判的各方人员。谈判活动归根到底是谈判人员为着各自的目的或需要而进行的一场语言心理战。谈判的成败与否，与各方谈判人员的素质和修养息息相关。
（2）谈判议题
所谓谈判议题，就是指在谈判中双方所要协商解决的问题。这种问题，可以是立场观点方面的，也可以是基本利益方面的，还可以是行为方式方面的。
（3）谈判方式
谈判方式指的是谈判人员之间对解决谈判议题所持的态度或方法。如果以谈判者所采取的策略、态度为依据，则谈判方式可以分为软弱型、强硬型和原则型三种。
（4）谈判约束条件
谈判活动作为一个有机整体，除了以上三个方面的要素之外，还得考虑其他一些对谈判具有重大影响的因素。这些因素可称为谈判约束条件。
2.谈判策略简析
谈判，就是指双方或多方为了消除分歧、改变关系而交换意见。换句话说，它是双方或多方为了取得一致谋求共同利益或契合利益而相互磋商的行为和过程。
谈判的策略，是指达到谈判目标所应依据的规则和方法。运用这些规则和方法，能提高谈判的效率，增加谈判成功的概率，减少不必要的失误。
谈判的基本原则是谈判的指导思想，它贯穿于谈判的整个过程之中，是谈判的策略的核心和内隐的实质部分。
谈判的四大基本原则是：人事分开；以利益为中心；提供多种选择；坚持客观标准。
一个典型的谈判过程的第一步是初步准备，在这个阶段，谈判8重点工作是剖析谈判性质，分析谈判环境，识别对方需要，评价双方实力，并在此基础上确立谈判目标。接下来就要制订谈判的计划，这一步很关键。在以后的步骤中，随着获取信息的增多，还要适时地修改计划。计划做得详细且切合实际，谈判也就等于成功了一半、正式谈判也就是实施计划中的框架，细节的过程包括谈判开局、接触摸底、实质磋商三个关键点。谈判开局，双方主要是就谈判议程进行协商，谈判者应力求运用谋求谈判主动权的策略使自己处于有利位置。接触摸底阶段，是双方增进了解的过程，谈判者要解决探测与防御窥测的问题。实质磋商阶段是谈判的最艰难的阶段，在这个阶段，双方都力图使对方做出让步，以致使谈判常常陷于僵局。谈判者要从容面对出现的各种情形，采取有理、有利、有节的应对策略，把谈判导向成功的彼岸。在双方磋商一致后，就进人了谈判的收尾阶段，主要是制订协议和回顾总结工作。
谈判的情绪调控，即指如何解决谈判者情绪控制与调节的问题。谈判者能否把自己情绪调适到最佳状态，并能影响对方把情绪控制在一定水平之上，对双方能否取得谈判的成功至关重要。
谈判中的情绪调控的策略包括掌握对方情绪状态、把自己情绪调适到最佳状态、加强双方情感沟通、利用情绪滋生力量。
谈判中最重要的工具就是语言。谈判各方必须利用语言来传播信息、交流思想、表达感情。恰当的谈判礼仪首先会给对方以良好的印象，从情感上缩短双方的距离；其次，还有助于创造、维持良好的谈判气氛，缓解双方的对立，融洽双方的关系，使双方以富于合作精神的建设性姿态进行谈判。
“特殊谈判”，包括团体谈判、多边谈判、跨文化谈判。这些谈判如何应对？当然上述的各种具体策略还是适用的，不过，仅此显然不够。这些谈判类型还具有一些各自的特殊性必须对上述各种具体策略加以补充，局部也许还要进行些调整。
二、谈判的基本原则
谈判过程中，应遵循如下基本原则：
1.人事分开
一场成功的谈判，必须兼顾利益与关系。一方面，谈判者要为实现实质性利益而抗争；另一方面，为了顺利实现这一目标，谈判者必须考虑加强与对方的关系。从本质上讲，谈判中的关系是为利益服务的。
在谈判过程中，利益与关系并不是没有矛盾的，在大多数情况下，两者都处于冲突状态。
在谈判中，人为因素是互动的，所以不仅要考虑对方的人为因素，同时也不要忘了处理自己的人为因素。有时候，很可能因为自己的愤怒、不满、挫折感而丧失在客观上能使自己有利地解决问题的好机会。所以，谈判者首先应驾驭自己，以此基础上采取正确的策略有效地影响对方，使谈判导向理想的方向。
正确地理解对方的看法是引导对方的基础。社会生活中多数的冲突并非存在于客观现实中，而是存在于人的大脑中。也就是说，客观现实中看来不可避免的冲突，事实上都是人们的“看法”互不相让的结果。人与人之间对同一件事的看法的分歧，是问题的根源。
约翰是工会的会员，有一次，他以罢工来表示抗议。工会领导为了查明真相，于是把他找来谈话。约翰诉苦说：“都是因为坎贝尔。他屡次调派我替补缺勤员工的工作。两个星期以来，我共顶了五次班。他根本就是视我为眼中钉，要不然这种倒霉的事为什么会能能落在我的头上？”
工会领导人又找来坎贝尔面谈，问他是怎么回事？坎贝尔的解释着实令人感到意外，他说：“我一向认为：约翰很能干，交待他办的事都能如期完成。最近，流行性感冒流行，好几个工人生病请假，为了提高工作效率，我不得不采取这种应变措施。没想到约翰会因此感到不满，我以为他很愿意承担这项重任呢！”
解决双方分歧的另一种方法，就是将彼此的看法说出来，共同讨论。只要本着直率、真诚的态度，就能增进相互之间的了解，并且能使对方认真考虑怎样解决这种分歧。
在共同讨论中，要善于发现那些对方关切的问题。有时候，对方关切的一些问题不会妨碍己方想要达成的主要协议，这时，与对方认真讨论这些问题会非常有助于促成己方主要目标的实现，这对谈判者来说，是最好的策略之一。
在谈判中，如果对方对你已有成见，就应该寻找机会采取行动，表明你的诚意。
1977年11月，埃及总统萨达特访问以色列一事就是这种策略很好的例证。对以色列而言，埃及和萨达特是在四年前突袭他们的敌务国和敌人。然而，为了让以色列人改变观念，也为了让以色列人知道埃及也渴望和平，于是萨达特总统便乘机飞往以色列访问。萨达特总统并非以以色列敌人的身份前往，而是扮演一个要共同解决问题的伙伴的角色。若非这一充分体现诚意的行动，埃及和以色列之间的和平协议可能永无缔结之日。
如果自己未参与谈判的过程，一般人都很难赞成谈判的结果。当你想让对方接受一个他们不合意的结局时，特别要注意确保对方参与引出这个结论的过程之中。
在实践中，人们往往会背离这个原则，做出相反的举动。当年在南非，白人温和派曾努力从某一法律条款上废除具有种族歧视性的提法。当时他们是采用何种方式进行的呢？他们在一个全由白人参加的国会委员会会议上讨论了这些建议。然而就算这些建议的内容对黑人十分有利，其理由也显得不充分。其原因不在于实质，而在于这些建议是在没有黑人参与讨论过程的情况下产生的。这就好像是在对黑人说：“我们上等白人正在考虑如何解决你们黑人的问题。”如此一来，又会导致“黑人是白人的负担”这一类问题的产生。
要抑制“独享一切都由自己解决的功劳”的诱惑。既然想与对方达成协议，就必须让对方参与讨论过程之中，并且让对方参与的时间越早越好。
在一次谈判中，你对对方决策所需的所有有关信息知道得很清楚。然而在回答对方提出的明显荒唐的提议时，你仍可借用这种方法。你可以指出对方可能不了解某些情况：“我想您可能没有得到某些十分重要的信息。请允许我对此作一说明。我相信，了解了这些信息以后，你将会同意，我们接受以这种方式安排的提议是毫无意义的。当然，如果能对提议作些调整，也许我们双方就能愉快地达成协议了。”
有时为了照顾对方面子，但又不愿于己有损，可以尝试采用向对方提供非实质性让步的方法来解决问题。
有时，为了使对方享有颜面且欣然应允己方的目标协议，谈判者需要具有在不做实质性让步的前提下为对方设计进退皆宜的方案的能力。
例如，你代表资方和一位已夸下海口保证能赢得百分之十加薪的工会领袖进行谈判。你可以根据资方能应允的加薪率，设计一个方案，比如说可以是这样一个方案：今年加薪四个百分点，明年、后年各加薪三个百分点。这个方案，一来对方对会员能有个交待，二来由于折现率的存在，折现后的实际加薪率（一定会小于10%）也达到了资方的要求。这样，协议就双较容易达成。再如，你要向一对夫妇买房子，他们坚持要20万美元，因为这是他们当初买房子时的价钱，然而客观地说这间房子目前只值十八万美元。当这对夫妇坚持非20万美元不放手时，你只能谋求提出一个变通方案。同样，你也可以利用折现率设计出一个分期付款的方案，使偿付总是20万美元，现值却只有18万美元。也许对方会欣然应允。
另一种为对方保全面子的方法，就是寻找第三者来调解，从而避免双方在分歧点上争得不可开交。如果对方坚持不合理的条件，那么，由彼此认可的第三者来调解，易于使对方接受，且不伤对方面子。
美国有一位渔夫想买下一间位于在北方森林区里的小木屋。屋主坚持一个很不合理的高价——45000美元——并且还说他不想讨价还价。这位渔想尽办法与屋主磋商，但始终没有结果。最后，他只好说：“好吧，我们可不可以找个中间人来估价，他估多少我就付多少。”屋主回道：“好，不过，要让我找人来估价。”渔夫于是建议道；“为公平起见，你找一个，我也找一个，再让他们两个去选一个。”屋主当场答应。他们各自选出的估价者公推了当地估价圈的首座。在众目睽睽下，他当场写下了38000元这个数字。屋主虽然有点不愿意，但是既然有言在先，还是接受了这个价格。这样，既遵守了他不愿讨价的诺言，也使他感觉并未屈服于渔夫，从而保全了面子。
2.以利益为中心
当谈判各方坚持立场争论时，他们往往会把自己禁锢在自己的立场上。在这种情况下，各方越是阐明自己的立场，越想使其无懈可击，各方就会越受其立场束缚。
有一个人寿保险员一直很纳闷，他弄不明白为什么有个客户他连续拜访了10年都没做成生意，但该客户最近却向新到该城市的另一个保险员认购了价值10万美元的保险单。其实，其中的原因细究起来很简单：大约在8年前，这个保险员在拜访了这个客户好几次后说了句：“我将来会说服你的！”毫无疑问，句充满自信的话表明了他值得称赞的决心，但这话的确不应在该客户面前表露出来。当时，该客户立即回答道：“不，你做不到——绝无希望！”自那以后，这位客户一直信守着这种立场。这位人寿保险员的失误在于激发了立场之争，而使双方处于不可协调的状态，以致花费10年努力在该客户身上终无所获。
立场争论会阻碍谈判的顺利进行，根本原因在于它阻碍了双方对利益的探讨和沟通。
立场争论极有可能演变成谈判各方意志力上的抗衡。这时，谈判中每一方都声称他要做什么或不要做什么，每一方都试图以绝对的意志力量去迫使对方改变其立场。
例如一对恋人在周末时男方坚持要女方陪他去看足球赛，而女方则坚持要男方陪他去看电影，相持不下之时，女方常常会抛出一句：“我是不会让步的，要么你陪我去看电影，要么我们什么也不要做。”在这种情形下男方往往会顾及感情而无奈何地屈从于对方，如果他深爱对方则不会生气，也不会滋生挫折感、怨恨等心理反应。不过，在一般谈判中，谈判一方不会甘心屈从于对方强硬的意志，即使迫于无奈而在某点上屈从于对方，也会心生恼怒甚至或怨恨。这样，就造成双方关系紧张，不利于谈判顺利进行，严重时会招致谈判破裂。