接待处查核宾客请柬，并设电脑当场查询座次，给予座位牌。这样可避免混乱情况发生。
提前请技术人员为推广人员讲解各种相关技术、产品卖点、相关竞争产品信息等等，使推广人员完全熟悉，并且拟定常见问题的答案，以备客户咨询。
需要哪些知识、协助、训练
制定计划过程，提出各种障碍点与问题，然后思考要解决这些问题需要什么资源。这些资源，包括人力资源、资金资源、设备资源、技术资源、场地资源、训练资源等等。列出清单之后，开始自我回答如何获得这些资源。
人力资源 人力资源包括实际参与人员、指导人员、协助人员等等，除了由本部门提供之外，不足的人手应该由什么途径取得。外聘、外包、临时工等等都可以考虑。
资金资源 资金资源主要是直接投入本计划的资金，要考虑这些资金除了公司自行吸收之外，可否在本次的计划中得到什么回报；这些回报能否构成投资者感兴趣的项目，如广告收入；可否找到赞助商提供部分或全部资金。
设备资源 设备资源包括执行本计划需要的各种设备，必须完全列出，并且说明需要用到的时间与设备的取得方法与途径。还要说明设备使用完毕之后，如何处理。
技术资源 技术资源指的是完成本项计划需要的技术与知识，这些技术可能仅仅与计划的某个环节相关。要考虑这些技术是否有人已经具备，这些人是否参与在本计划中。如果没有，要考虑延揽或寻求支援。另外还要考虑是否有些技术需要开发，开发这些技术预计需要多少时间等等。
场地资源 场地资源是执行本计划需要用到的场地。这些场地可能仅仅是一个办公室，也可能是覆盖全国的办事处等。这些场地是否已经具备，如果没有，则考虑如何取得。
训练资源 训练资源指参与本计划的所有人员，各自需要什么样的培训，才能胜任愉快。是否能找到合适的、受过这些培训的人；如果没有，是否能找到合适的讲师，提前对参加人员进行培训。
方案计划中，参与人员需要具备主持能力、演讲能力、专业知识。在参与人员中考虑哪些人具有演讲能力与支持能力，是否要求公司技术部门的支持，是否需要提供专业知识与产品技术方面的介绍与说明。在计划实施过程中，最好有工程师协助全程参与。场地由业务部或行政部门选择。
列出寻求支持的对象
列好各种需求的资源之后，还有以下问题需要考虑：哪些部门、公司、政府机关等等可以提供支持？这些对象，是否都能顺利接触？由谁接触最合适、最有效？经由什么途径接触最好？对方提供支援要求的回报？我方是否能够承受？
本案计划中，假设希望聘用著名主持人主持以扩大宣传力度，演讲则由本公司副总裁进行，租用某个大型商场的一楼展示台，技术可由本公司开发部门提供技术支持。这些地方都需要各部门的支持。
列出的支援对象情况如下。
（1）主持
聘用某著名主持人担任主持工作，预定宣传三天。联络某经纪公司，预计费用XX万元，由某同事负责，某月某日前完成。替代方案为某位主持人。
（2）演讲
副总裁担任开幕演讲，须于某月某日前向副总裁确定。由部门经理负责呈报。
（3）租场地
租用某大型商场，含进场一天与撤展一天，共需五天时间。联络商场办公室，预计费用XX万元，于某月某日前确定，由某同事负责。
（4）技术支持
技术支持由公司开发部门支援三名工程师全场参与，协助技术解说。由经理协调开发部门，于某月某日前确认，并呈报副总经理。
订定行动步骤
列出计划目标、各种已有资源、需要寻求的协助之后，开始执行完整、详细的行动步骤。这些步骤包括所有的环节。计划确定之后开始要进行的所有行为都需要纳入步骤中。有些步骤可能互相之间有连带关系，例如还没确定好场地之前，无法进行彩排等等。这些都是定出行动步骤时需要注意的事项。这些环节要求较高的逻辑性、系统性与全面性，是整个计划的核心。整个计划能否成功，这些环节占了80%的决定因素。因此，宁可为这些环节多花点时间，以避免临时的各种失误发生。每个步骤必须明确指派责任人，预定完成时间，保证责任归属与进度，并且定期开会讨论每个步骤执行的情况与发生的困难。
订定达成目标的期限
如同我们在目标管理中提到的，设定所有目标都必须要有截止时间，使参与人员有参考依据来判断轻重缓急。期限的订定要合理，并且预留一些缓冲时间。这些既定目标的期限，都需要让实际责任人知道。时间上的控制，除了我们上述的步骤方式之外，也可以使用Microsoft公司提供的Outlook软件或Project 2002之类的项目管理软件制定。使用甘特图来分解所有任务，最终落实到每个人的实际任务与完成时间。
完成计划所需的费用预估
完成整个计划后，要对计划所可能需要的费用进行预估。这是衡量本次活动效果的另一个重要依据，甚至是用来否决本计划的重要考虑因素。各种费用都需要尽力列明，而且不可为争取计划地通过而随意降低预算，以免最后因预算不足而降低计划执行品质，达不到预想的结果。
墨菲定律中提到：所有计划的执行都会超出预算。这造成各公司对预算的管控采用不同的理念，有的完全不给予额外预算；有的则在能提出足够的理由时，允许申请特别预算等等。说服主管同意进行计划，并不一定只能用降低预算这样的方式来争取，而是应该让主管了解这个计划能为公司、为部门带来什么样的好处。为取得这些成果，需要有一定的花费，这些花费与可能取得的成果相比较，确实不算太大的负担。
重新审核整个计划的环节
基本上，到了某一个步骤，计划已经完成。但是这是比较主观的意愿而已。一个真正可行的计划，应该能接受各方的批评，并且能够回复各方提出的问题。在此之前，制订计划者应该自行站在别人的立场，审核这个计划是否有不当之处，是否有不合理的地方，是否有什么细节还没有考虑过等等，然后把这些考虑到的问题，都补充在计划中。最好能进行沙盘推演，看看是否有什么环节会出现问题。请读者记住一个原则，在自己对计划都不满意的情况下，绝对不要把计划提供给别人，尤其是主管。如果连自己都不能回答自己的问题，不要奢望别人能为你回答。如果计划中存在自己都回答不了的问题或解决不了的困难，就说明这个计划仍是不成熟的。当然，也有另一种可能，是作完计划之后，发现方案根本不可行。这时候，也应该如实地将你所考虑过的问题，以及无法解决的情况汇报主管，请主管放弃这个计划。
找别人审阅这个计划
自己审核完成后，暂时不要提交给经理，而是找其他的同事站在不同的立场上协助审核这个计划。由他们提出质疑，自己回答。以确定你已经考虑过所有环节，对每个环节也都清楚地掌握。这样的做法，是为了避免出现一些习惯性错误。就像一个程序员编程时的错误，常常发生在某些地方，而自己却无法发现，但是别人来看他的程序，却很容易找到错误。这并不表示程序员的能力较差，而是人常常会无法发现习惯性的错误。当你能完全回答别人提出的各种问题与困难，并且仍然坚持这个计划的可行性时，这个计划应该有90%的成功机会了。
修订计划
收集别人的意见之后，最终再对本计划做一些细微的修正，提供给主管审核。这时候的计划，已经具有很高的可行性与说服力。
执行
整个计划的核心在于执行。各种计划没有执行，则仅仅是计划而已。在计划完成之后，所有参与的人员必须要完全了解整个计划，并且愿意做出贡献，去实现整个计划。