（2）明确考核的派生作用。考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会给员工带来一定的激励作用，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
（3）明确考核的完整系统。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升以及新绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。
指标确定方面
【错误表现】
（1）指标模糊。在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，容易使考评进入主观误区。
（2）不同的职位使用同样的指标。没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的认识。尤其对科研开发人员、售后服务人员以及管理人员，没有科学合理公正的评价系统，很难使他们的工作积极性得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。
【解决方案】
（1）从多方面进行评价。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价，避免仅仅从经营指标去衡量。
（2）对周边绩效的评价通常采用行为性的描述取代评价性的描述。不但可以避免评价性的描述的主观性，还使得绩效考核的指标形成了一套体系，使评价可操作化、客观化。
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。
（3）进行有效的工作分析。通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，确认科学有效的考核标准。
周期设置方面
【错误表现】
（1）考核期限固定不变。如很多企业都一年进行一次考核。
（2）以考核目的定周期。考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
【解决方案】
不同的绩效指标需要不同的考核周期。
（1）对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。
（2）好处：
①在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；
②对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
③对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
考核实施上
【错误表现】
（1）宽严不稳定。不同考评者之间常常宽严尺度把握不一致，因此，需要对考评者进行培训，使其做到按指标评判。
（2）趋中倾向严重。考评结果大多是既不十分优秀也不特别低下，往往将结论置于中等或中等偏上水平。人员相互间的真实差距被掩饰，使考评的价值得不到体现。
（3）形式主义倾向。相当一部分考评（如员工年终考评）带有明显的形式主义倾向，考评结论模糊，难以与其他管理职能（如奖励、分配）联结兑现。
（4）暗箱操作。考评常常在领导层进行，使下属不了解评判意见，考评结论也未能与下属沟通。
（5）干扰效应。晕轮效应、首因效应、定势效应等因素的干扰。
①晕轮效应：又称光环效应。考核者如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好像给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响考核者对被考核者作出客观正确的评价；
②首因效应：根据心理学的记忆规律，考核者往往对“第一印象”记忆较深，从而使考核结果不能反映被考核者的真实情况；
③定势效应：是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物不正确的看法。
（6）重考评轻改进。没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。
【解决方案】
（1）主观评判应以量化数据为基础，最大限度地避免干扰。
（2）对工作中的每一方面进行评价，而不只是笼统评价。
（3）评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。
（4）在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词出现不同的理解。
（5）一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧或前紧后松，有失公允。
（6）对评估人和被评估人都进行必要的培训。
（7）充分认识并做好考核与其他管理环节的衔接。考评者应依据考核结果反馈，有针对性地对下属进行考评指导谈话，制定今后工作改进的方案。
设定特殊人员的绩效考核指标
管理人员的工作绩效不能简单地量化，因此对其的考评主要着眼于他的管理才能。
对企业中业务人员可考查其“业绩”，而对企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中的有些非业务人员（比如秘书），他们的“业绩”应该如何考核？
“业绩”量化靠计划管理
“业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况，其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的“业绩”？从实践来看，考核制度与计划管理紧密结合，能够比较好地解决这一问题。
（1）计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的工作。这里的要素有三：一定质量要求下的、工作量和工作进度。
（2）计划管理并不是一个单一的计划，而是一个有着多维精确刻度的计划体系。它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个员工，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的工作。
这样一来，实际上已经把非业务人员的“业务”考核“计划管理”与业务人员的“业绩”考核统一起来了。
“素质”考核考什么
企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。
“素质”考核必须体现积极的价值导向。
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有“劳动纪律”“尊重同事”“言谈举止”“知识广度”等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都做统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就会使人畏首畏尾，趑趄不前。
对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求做不同的考核，而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜面面俱到。
“素质”考评中究竟应该考查什么？
在对企业管理人员的素质考评中，应做三个层次的要求。对“廉洁奉公”“遵章守纪”“尊重同事”“关心下属”等素质的考查，是对干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力，这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献，则是对管理者的最高要求，分数比例虽不大，却体现了公司的价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别做不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。
如对高层领导干部要特别注重其思维能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思维能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，这三种能力的比例要求应是50：40：10；对于中层，应是30：40：30；对于基层，则是10：30：60。另外，在对干部的管理能力的考查中，高层干部的计划能力应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%中层干部的这个比例分配应该是20%、15%、20%、35%、10%基层干部则是15%、10%、15%、55%、5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升做好准备。
先分后合
“素质考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将两者混在一起，结果造成混乱。
有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择哪一种考核为标准，都会使另一种考核成为多余。
再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的工作变成众说纷纭的东西了。
其三，“业绩”应该是短期考查项目，“一月事一月毕”。如果年终再来笼统考查一次，有不少弊病干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象。如果中途发生主管人事变动，年终的评分就很容易脱离员工一年来的工作实际。员工每月的得分与年终的得分容易发生矛盾，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本身就是长期考查项目，往往要数月甚至数年才能作出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？
其四，“业绩”考核与“素质”考评混在一起，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作，改正缺点。
业绩是短期考查项目，素质是长期考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点加以扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评价时将被考核者的“做事”与“为人”两者严格分开，避免使被评议者遭遇不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为关键。
考核与奖惩、任用挂钩
业绩考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩，比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩，年终考绩与年终奖、工资调整相联系等。在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准。而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据，业务员不因其业绩好就能当经理一样。