3、不了解足够的情况就会匆匆地做出决定
缺乏对情况的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实，但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。但是为了图省事而不去收集可供参考的各种事实，那可是不能让人原谅的。
有一个商人，他从一开始就有机会参与一笔虽然有风险但却能挣大钱的生意，但由于他怕赔钱，还有其他重要的顾虑，所以总是犹豫不决。后来，他没有参加进来。他说他想参加，但就是没有确切的根据，他终于失去了这个大好机会。为什么呢？就是因为他没有得到足够的情报，所以他也就无从做出正确而明智的决定。
4、害怕别人有什么想法，更怕别人说三道四。人不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布他们的决定的主要原因是害怕别人批评。这就是说，他们需要别人认为他们好，不能认为他们不好。
希望别人尊敬是我们人类最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。你要记住，你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只对你自己说什么或做什么负有责任。
5、害怕承担责任
对于有些人来说，一个决定不是一个选择而是垛坚硬的砖墙，那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系的。多数的心理学家认为这是商人走向成功的最大障碍。
拥有了非凡的魄力和勇气，又克服了上述五大障碍，果断决策对你而言，实在是一次全面的出击。
果断做出决策，往往会使一个衰败的公司起死回生，也会使公司的利益大大增加。所以克服种种障碍理智做出决策对公司来说是多么重要。
◆决策的误区
制定决策时，并没有什么原则可寻，也没有什么前车可鉴。在面对重大问题，关系到整个公司的利益时，做为领导人，必须慎而又慎，采取组合思考方法来解决潜在的问题。
对潜在问题的分析往往要耗费大量的时间和金钱，如果没有必要，就不要搞潜在问题的分析。那么，何时才有必要进行潜在问题的分析呢？老板对此必须清楚。
在决策中，老板应在何时使用潜在问题分析的方法呢？只有经验和灵感告诉你，某件事情在未来可能出错，而且对于任何重大计划或是事件而言，都将造成很大的损失，那么进行潜在的问题分析将是必要的。
事实上很多潜在问题都没有前车可鉴，未来发生的事情，谁也无法把握，因此老板的个人能力便显得十分重要。
决策肯定会有失误。但如果事先采取了回避危险的措施，就不会酿成悲剧。最新经营学劝诫人们：避免失败的方法之一就是要采取组合思考方法。
组合战略其实并不神秘，其实质就是：“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。”
波士顿咨询团曾就产品的组合问题发表过一个见解，引起了很大的反响。
他们的见解就是得用市场占有率和成长率的高低对产品进行组合，将产品分成“名牌产品”、“摇钱树”、“有问题的”和“败狗”四类。其中，他们称那些尽管成长率很高，但与其他公司同类产品比较，市场占有率相对较低的产品为“问题儿”。
“名牌产品”指成长率高、市场占有率也高的产品。这类产品华美，进钱多，但花钱也多，也就是在成长期这类产品也很费钱。
“摇钱树”是指达到了饱和点、成长率已经降低，但市场占有率很高，同消耗的费用相比还是进钱多的产品。
成长率低、市场占有率也低的产品叫作“败狗”。
产品组合战略就是针对不同类型的产品采取不同的措施。“有问题的”无论如何都必须朝着“名牌产品”努力，也就是说，要把赚来的钱投入“有问题的”，或投向“名牌产品”，使之成为“摇钱树”，而“败狗”则应该尽早从市场上撤下来。
依靠单一商品的生意非常危险，同样，过分依赖大买主也非常危险。在使用组合战略进行经营时，要坚持以下原则：
1、突出重点，量力而行。
不顾人力物力，一味追求产品项目，搞大而全，小而全，是没有前途的。
2、长短结合，千万不可四面出击，平面推进。
以产品开发为例，就应该“生产第一代，掌握第二代，试制第三代，研究第四代，构思第五代”。
3、有主有次。
积极发展主导产品，并辅以与本公司工艺相近、结构相同的其他产品，但不要把力量都分散了，以免眉毛胡子一把抓，结果都落空。
公司的某一处出现问题时，事必影响到整个公司。就像一个养鱼池，池中的一条鱼中毒会引发整个鱼池中的全部生命，后果可想而知。无论遇到什么问题，都要顾全大局周密思考来进行分析，制定决策。
◆市场决策秘诀
每一个公司制定的生产方案，产品的开发都必须依据市场行情的变动而做出决定。否则，和市场“作对”的决策，都是以失败而告终。公司老板应当切记这一点。既然市场决策至关重要，那么有哪些要素必须要掌握呢？
1、要事先想到可能出现的不测。
永远要在事前考虑有可能发生的会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。做出正确而及时的决策必须依靠你对形势有准确的评价。要多做一些假设，来做预测。这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的管理人员或者招待人员常常会遭到失败。
2、向你的一些关键的下属人员征求意见。
在你做出最后决策和发布命令之前，最好要向你的下属征求一下意见，听听他们对你的决策的看法，吸取一下他们的经验和思想。
你在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就告结束，这时你就可宣布你的最后决策，从那时起，你就有权力期望你的下属全力支持并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
3、知道什么时候宣布你的决定最为适当。
选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。你一定要让归你老板的管理人员有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，那样他们就会没有足够时间制定他们自己的计划，做出他们自己的决策和发布必要的命令来执行你的总决策。最主要的一点是，你不要对你的下属的下属宣布你的计划和命令，这样会使你的下属为难和被动。他们向他们的下属说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。
4、鼓励下属不断地评价形势和不断地制定计划。
什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能发生，鼓励你的下属对当前的形势做出自己的评价，当出现错误或者什么意外事件发生时，要及时重新制定适应新情况的计划。
5、要让人们充分了解情况跟上时代的脚步。
当你做出正确而及时的决策以后，如果你不能让所有该知道的人都知道，那岂不是浪费了你的精力和时间吗？你一定要保证做到每一个人都知道你决定的内容和决定的进展情况。如果你做到这一点，就难免出大错。如果因为你忘记了把你的决定和执行计划告诉给某一个关键的人而出了错误，那责任应该由谁来负呢？问题又岂止是该由谁来负责呢！由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重。
6、要重视你的决定对长远的作用与影响。
仅仅考虑你的决定会有什么眼前的利益和作用是远远不够的，你必须能够预见它将来有什么长远的作用和影响。你要记住，当你把你的决定公布出去，你的下属开始执行你的计划的时候，事态就会发生链式反应。不要让今天的决定制造明天的麻烦。
市场决策就是要彻底杜绝纸上谈兵，决策者的态度最为关键。例如赵括，假如他不是那么狂妄自大，目空一切，他也不会接二连三地做出错误的决策，最后导致失败。公司老板也一样，要杜绝纸上谈兵，首先要尊重事实，一切决策都要以事实为根据。只有这样，才不会纸上谈兵，真正找到市场决策的出路：收集信息，分析行情，计算成本，预测效益。市场决策是最实在的，其他的都是虚招。
◆寻找目标激励自己
无论做什么事情都要有一个明确的目标。办公司也是如此，制定目标是很必要的，而且从这个目标中得到激励，从而向着这个目标奋进。制定目标一定要与自己的实力相匹配，这就是说，你作为一个公司经理人，必须要把好这一关。一般地讲，被称为经理，你必须先使那些可以做此种任命的人，承认你是一个能够制定与公司实力相匹配的目标的人。必须能让他们觉得你的目标策划是正确的，相信你制定目标的方法是凌驾于你目前那些成功的绩效之上的。而其先决条件是，你必须先能说服他们，相信你可以顺利地将部门绩效，转化成最佳的公司绩效。他们将审视一个关键的问题：“你能将你追求‘部门目标’的努力转化成追求‘公司目标’的努力吗？”
要说服他们，最有效的方法，就是表现给他们看，是否你的确能做到。所以，你必须以具有公司目标特性之词汇，将你原先的部门目标转译成新的“公司目标”的重点：
1、不要只达到你以前所订市场占有率的目标；要更进一步指出，它在达成较高的投资报酬上对出资者的意义。
2、不要只减低费用；要更进一步改善公司每股所得、现金流程、使用资产的现金流动比率、股东权益的投资报酬率等数字。
3、不要只降低应收账款金额；相对地，要降低公司的投入产额，要改善投资报酬率，还要加速现金的流通，及提高使用资产的现金流动率。
4、不要要求自己将工种费用维持在预算之内；相对地，要设法发展新产品，以提高市场占有率及毛利率，并且材料或零件的标准化及找寻替代产品来降低投入资产的数额。
5、不要只减低采购成本；还要改善公司的税前纯益及股东权益报酬率，并以与卖方在延长付款期间上谈判成功，来降低现金流通的周转需要。
6、不要只顾到维护工作；要设法避免资本性的花费，以降低投入资产额并改善现金周转。
7、不要只改善产品的品质；还需要以销售金额及销货毛利率的同时增加，来改善每股所得的数字。
简而言之，你的想法及做法愈像经理的话，则你愈可能被考虑去接经理的班。所以，主动而渴望地承诺更多的责任，是绝对必要的。
办好一个公司，并非轻而易举，首先要有一个长远的规划。人站得高，才看得远。没有长远计划，想干什么就干什么，很可能会落得个血本赔尽、一事无成的结局。
制订长远规划，要确定一个远大的发展目标，这个目标要定得高一些，这样，你与你的创业者们才会有动力和压力，从而使潜能得以充分地发挥出来。
做生意，无“梦”不富，要敢于设想。拿破仑说：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”那么，我们也可以说：“不想做大生意的商人，不是出色的商人。”