现代管理是一项综合复杂的活动，它需要管理者具有全面的知识和能力。更重要的是，它需要管理者善于用人，善于与人合作，真正做到人尽其用，使所有人能精诚合作，这样才能真正实现管理工作的优质高效。授权是组织培养后备人才，优化组织结构，增强凝聚力和考察管理者能力的必不可少的重要工作。
通过授权使管理者从紧张和忙碌中解脱出来
授权的首要作用就是让管理者从许多本不应由他亲自做的事情中解脱出来，专心致力于企业发展战略制定，领导决策，沟通协调，检查监督等企业重大的、方向性的工作。管理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上，如何面对这种两难困境，要看其是否会授权。
管理者的自身障碍：
自身精力限制。每个人都有力不从心的时候，都有照顾不到的地方。
岗位责任。普通人做不到一件事时可以选择放弃，但管理者却有着责任和义务约束。
能力制约。专业知识和个人经历往往使人的能力和见识有很大局限性，许多事情难以胜任，只能求助他人。
授权是一门管理艺术，需要管理者有很好的把握能力。
1.学会把握授权时机
一个有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展改革的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。
2.制订清晰而又有所取舍的详细计划
授权作为一种管理方式，体现着管理者的管理、指挥与社交艺术，它需要管理者首先能较好地安排自己的工作，对工作有严密的计划，能较好地认识自己该做什么不该做什么，从而了解什么样的事情该授权，什么样的事情必须不辞辛苦亲自去做。
3.具备敏锐的洞察力
即善于发现人才，善于了解下属的特长与能力，从而为需要授权之事找到合适的人选。
4.配合以良好的协调沟通能力
管理者必须能得到下属的信任，善于激励下属的工作热情，擅长协调各部门及个人之间的利益，合理安排各种资源和信息，从而使下属能与自己配合好，有完成任务的激情与信心。这是一种处理人际关系的艺术，是管理者必须在实践中去揣摩的。
5.对于什么样的事情可以授权，要有充分的把握
应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有管理者注意，那就是管理者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行。对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查，并对执行过程中的疑问作出解释或决定。
采取以上的做法，管理者将日常性事务及操作性事务通过授权交由他人去做，而自己专心于思考与组织前途命运相关的战略、目标、计划、策略等问题，专心于决策、沟通、协调、指导及选拔人才等事务，从而使组织内部分工合理、人尽其才、才尽其用。
《圣经》中有一个故事，说当年摩西带领犹太人走出埃及时，拥有一支几十万人的庞大队伍。摩西为了保障族人的安全和号令的统一，不厌其烦，事必躬亲。从队伍的行进路线及日程安排到族人内部鸡毛蒜皮的小争端都由他亲自解决和处理。摩西为此大受族人爱戴和尊敬，可是他自己却终因劳累过度而日渐消瘦，甚至一度觉得自己支持不下去了。他的岳父叶忒罗对此很是揪心，因而向摩西建议，部族内部的小争端及一些基本的组织动员与号令发布之类的工作，可交由可靠而精干的族人去处理，自己只对事关本族前途命运的重大事项亲自过问，从而减轻负担，提高工作效率和族人的凝聚力。
摩西接受了叶忒罗的建议，将犹太族几十万人的队伍按人口和姓氏划分成不同的分支，任命百夫长、千夫长分层次进行管理，自己则专注于处理有关行进路线、与外族的作战方针以及对上帝的祭祀等族内至关重要的大事。从此之后，整个队伍的指挥更灵活，号令传达更迅速，也更加团结，更加有实力，而摩西自己的负担却大大减轻，从而能专心于理解领悟上帝的命令，主持祭祀及指挥战争。犹太人终于克服种种困难，冲破了敌人的围追堵截，到达了以色列。
通过授权让下属忙碌起来
许多管理者都有过这样尴尬的经历：在外面忙得团团转，筋疲力尽地回到办公室，却发现下属正在悠闲地聊天、看小说、打瞌睡、发呆。这时候当然会很气愤，但已经于事无补了，埋怨只能使事情恶化，以后更难调动他们。
一个管理者，在遇到下属偷懒的情况时，要让他们心甘情愿地接受授权任务忙碌起来，最好采取下面的做法。
1.保持理智，不要急于训斥
为了要让下属工作起来，可以用命令或请求的语气要求他们回到工作岗位上去，不要再无所事事，不要做与工作无关的事。
2.反省自己
自己是否把所有的事情都揽过来了，让他们觉得无事可做？自己是否太忽视他们平时的工作状态了，以至于他们觉得偷懒没有危险？自己是不是对工作的计划和人员的调度太过草率了，让他们无所适从，所以干脆什么都不做？自己对于组织的纪律和规范执行是不是太过宽松了，没有在他们心中树立权威？
3.了解下属偷懒的原因
是因为指令不明，使他们不知道要做什么事？是因为报酬低，下属没有工作的激情？是因为某些工作让他们做起来非常没有成就感，所以他们不愿意做？是他们觉得自己根本没有能力完成上级安排的任务，因为怕承担责任不敢去做？
4.针对不同情况进行处理
对于故意拖泥带水、消磨时间的下属，当然应该进行惩罚，使他们服从组织的纪律和安排；对于其他情况，则应以批评教育为主，让他们明确自己的责任和目标，明白自己偷懒会带来什么样的后果，对自己、对组织会有什么样的害处。
5.对每个下属应该完成的任务心中有数
以任务和目标为依据制订授权计划，因事设人，使每一个进入组织工作的人都有自己明确的权限、任务、目标和责任。让每一个下属都清楚地认识到有没有达到目标，有没有完成任务，自己的行为将面临什么样的结果。
最有效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它做出有效的响应。
——R·豪斯（美国）
6.通过授权让下属承担一定的任务和责任
授予下属一定的权力，规定相应责任，并将授权工作与工资、奖金及提升机会挂钩，从而使他们主动地去做那些属于自己职责范围内的事情，并积极向领导要求更多的工作。
调动下属的积极性需要管理者掌握驾驭下属的艺术。
张某是一家公司的财务人员，他近期的任务是参与制定公司下一年度的部门预算。
他每天上午9：00准时到达办公室后并不急于投入工作，因为上级并没有规定任务完成的时间，也没有对他提出任何要求。所以他每天到办公室后，首先是花30分钟左右的时间整理房间，以便为自己营造一个干净舒适的工作环境。然后他点上一支烟，花30分钟先看看当天的报纸，他觉得每天报纸上的广告彩图非常漂亮，值得一看，这是他的兴趣。
看完报纸后，他总是会觉得有点头晕，因为他看报纸太投入了。头晕不利于制定预算，他怕在繁杂的运算中出错或者抄错了什么信息，于是他还需要30分钟的时间闭目养神，恢复精力，使自己清醒一些。每天他就这样习惯于在10：30开始着手做正式的工作，他并不觉得早一点开始工作有什么意义。
后来公司召开年度预算会议，因为张某没有完成预算草拟工作，各个部门不得不推迟或者修改自己的计划，公司声誉大打折扣，蒙受了巨大损失。张某给公司的解释让公司的领导感到愤怒：不知道公司这么急就要预算草案，时间太紧无法完成任务。
张某的结局可想而知，但公司却不会因为这个人的离去而挽回什么，所有的损失已经是既成事实，无法改变。
通过授权使下属成为独当一面的人才
随着社会分工的日益细致复杂，任何组织的管理者面对组织中纷繁复杂的事物时，都难以全面照顾到。因此，管理者必须寻找可以独当一面的人才，作为自己的左右手，分别承担起各方面的责任，帮助自己处理各种事务。
独当一面的人才就像是一个个驰骋疆场的大将，管理者运筹帷幄之中，他们决胜千里之外。这样的人需要授予其独特的权力和工作，才能培养出来。
1.授予下属独立性很强的权力
虽然授权都具有相对于原权力的独立性，但是只以一般的独立性的工作来培养独当一面的人才是不够的，必须是有相当新颖性，需要高度自主性的工作，才能锻炼出独当一面的人才。
这方面的例子不胜枚举。如上海一家办公用品公司，为了开拓北方市场，迫切需要找一个能负责这一新市场区域的管理者。为此，公司选择了一位业务能力强，且平时经常有独特意见的业务骨干为培养对象，公司只交给他一定的资金，让他在三个月之内了解华北地区的市场状况、消费心理，并由此拟出公司开拓该区域市场的可行性报告。结果，经过一段时间的考察与努力，该业务骨干最终成功地开拓了北方市场。
这种授权没有确定的目标和工作程式，只是一种试探性的任务。接受任务的人主要依靠自己的努力和创造力来完成任务，完成任务的过程也就是其不断成长的历程。当他圆满完成了任务，也就成了一个能够独当一面的人才，可以委以重任了；即使他没有成功地完成任务，只要他认真地去做了，他也会从中学到很多普通授权时学不到的东西，为成为独当一面的人才做好准备。
2.用复杂多变的任务磨炼人才
要真正成为组织内某一方面的权威，必须在业务能力、判断决策能力和意志力等方面有过人之处。这些能力必须通过复杂多变的工作任务来锻炼。
（1）授权任务必须有相当的难度。仅凭程序性、执行性授权是难以培养出出类拔萃的人才的。授权任务必须要求被授权者具备与授权要求相当的专业技术或业务能力，必须经过缜密思考和严密计划才能达到目标。
故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。
——孟子
（2）授权任务应是长期而复杂的。时间与复杂程度可以考验人的耐心和意志。有能力而无耐心的人最终成不了大事，历史上很多著名人物往往就因为急功近利而功败垂成，如拿破仑征讨俄国。究其原因，就在于他们缺乏耐心，不肯等待。同样，有能力而无意志力的人也难成大器。所以，授权任务必须要求接受任务的人能坚持自己的理想和意志，能理性地面对事情的发展节奏，这些品质可以通过接受长期而复杂的任务来获得锻炼。
（3）授权任务应有一定的灵活性。僵硬死板的人是不可能持续保持自己的优势的，因此，在绝大多数情况下，一个能在组织中独当一面的管理者必须具备灵活变通的能力；否则，一旦遇到了新情况，会因忙于请示而耽误时机，或者因手忙脚乱而做出错误判断和决策。穷则变，变则通，通则久。要使下属成为独当一面的人才，在对其进行锻炼时，对他们的授权应以灵活多变的任务为主，使他们能够适应变化，灵活处理各种新情况，这也是组织创新的根源所在。
组织的凝聚力是组织的核心竞争力之一。人们之所以结成一个个组织形态，所追求的就是集合众人之力达到个人能力不可能实现的目的。有众多优秀人才的组织，未必会比一个没有什么突出人才，但精诚团结的组织能出成果。成功的管理者，不但要善于发现人才，而且要会用自己的智慧和行动，带领各路人才团结合作，将个人的力量汇聚成组织的力量。通过授权提高组织凝聚力，主要应做到以下几方面。
1.为授权建立目标体系
目标是一个组织为之奋斗的未来状态，目标意味着方向。有了目标就意味着一个组织有了自己发展的明确路线和任务，也就有了奋斗的动力。
（1）确定总目标可以使大家清楚地看到组织发展的未来状况，可以给组织全体人员带来希望和信心，可以为大家提供工作的指导和方向，无形中为每个成员的工作带来动力。
（2）确定总目标可以明确组织高层管理者的职责和任务，使管理者下定决心从那些与总目标不相干的杂务中挣脱出来，专心思考为实现总目标需要解决的资源、信息、人才结构及协调等问题；使管理者自觉为优化组织结构，合理配置组织人、财、物等资源作出努力。
目标体系是组织依据自己的宗旨，为实现组织的最终目的而制定的一系列的目标总和，包括长远目标和短期目标以及组织整体目标和个人工作目标。
（3）分目标的制定为授权工作提供依据。有了分目标，一方面能让管理者清楚应向下属授予什么任务，另一方面也使组织成员能认真考虑自己能够做什么，应该做什么，从而明白自己在组织中的价值。
（4）分目标的确定使授权对象有了具体的工作指导，从而使每个成员都清楚自己该做什么，该如何去做，该实现什么成果，从而达到自我约束和自我激励。
2.以目标统领工作
（1）总目标规定了分目标的方向，对组织全体成员的工作起着最高统领的作用，约束和保证每个人都朝同一个方向努力，为实现共同的结果而工作。
（2）分目标将总目标分解为具体而细化的任务，从而使为完成目标所需进行的各项工作更明确，更具有操作性，更容易被组织的下层理解和接受。
3.科学设定分目标之间的关系
（1）各分目标之间相互制约，互为前提。这样一来，每个人为了完成自己的任务，实现自己的分目标，必然需要他人的协助与配合，而其本人为了换取他人的协助，必须主动协助和配合他人。这样，就易于形成组织中互相协助、团结一致的气氛了。
（2）各分目标与任务划分应该体现均衡性，均衡才能体现平等，任务的平等能确保工作人员心理的平衡，从而防范组织成员因互相抱怨或对比产生离心倾向。
（3）各分目标和任务划分应该体现不同的能力要求，只有分工才能使每个员工人尽其才，提高效率，也只有分工才会产生合作的要求，组织团结协作才成为必要。