授权并不是在了解了原则和掌握了方式之后就能够顺利进行的,事实上,许多组织的管理者或下属可能都非常清楚授权的意义和方法,但还是无法展开授权工作,这是为什么呢?主要原因就在于授权意味着权力与利益的重新分配,在某种程度上,它当然会使既有权力掌握者和既得利益者感到为难。并且授权是对个人能力的考验,需要组织体系结构保障,因此组织中的人员配备和结构特征都有可能成为授权障碍。
关键词授权障碍缺乏信心敌视授权
如果自己不愿授权怎么办
许多经理人一提到授权,心理上就紧张。他们知道授权能减轻自己的负担,能提高工作的效率,但就是在心理上不能接受。他们总觉得如果授权给他人,就会让人觉得自己能力不强;授权予人会使下属得到锻炼,可能危及自己的地位。从人的本性上来说,经理人的这种私心是可以理解的,但是无论是对组织的发展,还是对于经理人自身的成长来说,这种心理都是有百害而无一利的。
能否克服在授权问题上的心理障碍,将决定管理者是否能成为一个优秀的管理者。
1.克服自我感觉良好的心态,正视自身的局限
管理者不愿授权的心理从自身原因来说,一是自我感觉良好,认为自己事事都能胜任,不需要授权;二是因为担心他人看到自己的能力缺陷,试图通过独揽权力掩盖自己的弱点。
管理者有这样的想法是很正常的,但是以这样的想法来指导工作,就大错特错了,这种想法不但害人,而且不利于自己的发展。要克服这种认识对工作的影响,管理者必须意识到:(1)自己不可能是完美的。“金无足赤,人无完人”,每个人都有自己的弱点和局限。没有人能胜任一切工作,每个人的能力都只是局限在某一两个方面的。在自己不擅长的领域里勉强支撑,只能使自己出丑。
(2)别人能做自己做不了的事情,不代表他比自己强。
由于分工和学习方向上的差别,现在人的知识和技能越来越专业化。跨越专业去做其他的事情,对于大多数人来说都是极为困难且没有必要的。
(3)扬长避短更能突显自己的相对优势。不论是谁,在竞争中都只是具有相对的优势或劣势。专注于自己所擅长的事,远离自己不擅长的工作,则能使自己的所长发挥得淋漓尽致,更突显优势;若是想全面表现,则所长不能得到充分发挥,弱点反倒暴露无遗,这是不可取的。
2.必须勇敢面对挑战
挑战来自多方面,主要是自我的挑战和竞争对手的挑战。许多管理者之所以有不愿授权的心态,还有一个重要的原因就是不敢向新事物挑战,不敢接受下属与自己的竞争和对自己的挑战。
(1)授权能使自己摆脱旧的工作,挑战新的领域。故步自封的管理者不是好管理者,而不愿意授权,就只能故步自封。因为不愿意向下属授权的人,不可能有充足的时间投入到新的工作中去,不可能有多大的创新成果。所以,管理者如果能够确立一种自我挑战的心理,不断为自己的事业开拓新方向、新领域,则授权的需要也就产生了。
(2)理智对待下属的进步和挑战。不愿意自我挑战的人,当然更不愿意接受别人的挑战。有不少管理者,看到下属进步不是高兴和欣慰,反而觉得妒忌和恐慌,总担心下属会超过自己,会对自己的权力地位构成威胁。这种心理是非常要不得的,如果以这种心理指导管理工作,将会扼杀一切进步。管理者应该认识到,下属的进步其实就意味着自己管理的集体的进步,下属对自己的挑战正是管理者自我挑战的不竭动力。管理者不应惧怕下属的进步,而应想方设法与下属共同进步,如果下属不断得到锻炼而自己还是怨天尤人、不思进取,那才真正危险了。
3.应该认识到授权是个三赢的选择
如果管理者能以积极的心态面对授权,那么授权将是一种三赢的管理方式。
(1)组织的工作和任务得以快速高效完成。首先是组织作为整体获得的好处,授权使合适的人都被安排在合适的事情上,是对组织人员最优化配置的最有效手段,能使组织以最少的人力资源成本完成最大量的工作。
(2)授权使下属获得学习和实践的机会。每个人都需要一定的机会来学习更多知识,表现自己的能力。授权正可以给下属提供这样的机会,在授权工作中,下属不再只是被管理者,不再完全被动执行指令,而是自己掌握主动权,自己做出决策和计划等管理性工作。这无疑是为下属提供提升能力,学习新知识的绝好机会。
(3)授权不仅使管理者获得空闲时间,也使管理者得以改进自己。授权让管理者从自己不擅长的或不愿意做的工作中解放出来,获得了更多自由支配的空闲时间,授权可以让管理者认识到自己的缺点和不足,有时间和机会涉入新的领域,将自己的知识和能力再提高到一个新的层次。
4.做一个持续进步的管理者
要从根本上消除不愿意授权的心态,还得靠管理者自身的不断进步。管理者不断提升自己的能力,提高自己的地位,则必然不惧怕接受挑战,不用担心授权会给自己带来什么不利。
心理是一种内因,惧怕授权证明自己确实有不如人之处,所以克服这一授权障碍的方法也在于自身;忘却授权可能对自己的威胁,接受来自自己和他人的挑战,不断使自己处于进步之中,则管理者无忧也。
端禾公司是美国的一家轮轴制造公司,它曾被自家总裁斥责为“拥有有史以来世界500强中最差劲的生产线”。然而到了20世纪70年代,其投资回报率在500强企业中竟一跃而至第二名,其制胜的秘诀其实很简单,那就是“把公司交到员工的手中”。
这秘诀的关键就在于把人事、行政、采购和财务等各部门的权力授予员工,端禾公司的总裁麦克森曾经解释这种行为道:“集体采购在纸上作业的阶段看来不错,但真正实行起来却行不通。不错,理论上我们需要集体大量采购才能压低单价,并节约费用,如钢铁模型的价格、交通费和能源费,等等。但您看,我要那90个‘工厂经理’(他这么称呼厂长)为他们每一季的目标负责,我可不想让他们90天之后跑来告诉我说‘本来计划是可以完成的,但是那个该死的采购经理没有准时把我要的钢材买回来,所以我没办法达到目标,也许下一季……’我可不想听那些!我有最后的武器,就是让那90个聪明能干的工厂经理放手去做,直接控制自己厂里的人事、财务、采购,等等。如果其中有7个人认为应该联合采购以降低成本的话,他们自己会聚在一起这么做,并不需要我这个老板叫他们怎么做!”
改变对下属缺乏信心的心理
诸葛亮是公认的最聪明的人物,他虽然是鞠躬尽瘁,不知疲倦地工作,但是对于下属的大小官员却总是缺乏信心,他总认为别人不如自己尽心尽力,别人不如自己擅长安排工作。他对下属的指导非常多非常详细,确实让下属也为之折服。久而久之,他下面的大小官员们都习惯于接受他的指示,习惯于依赖他的智慧,而不习惯自己做主了。所以诸葛亮一死,蜀国再也没有能独立思考的人才了。
因为对下属缺乏信心,担心他们做不好工作,就不给他们授权,最终的结果只能是人才凋零。要建立对下属的信心,就必须为下属提供发展的机会,让他们在不断的授权工作中成长起来。
1.谨慎选择培养对象
并不是任何人都能让管理者放心,管理者要想找一个值得信赖的人授权,首先需要寻找一个值得信赖的人进行培养。在一开始的时候,下属中可能没有人具备开展授权工作的能力,但是下属在其他方面的表现可以衡量出他是否值得信赖。一个有积极进取之心,有强烈组织观念的下属,应该是值得培养的对象。而那些整天夸夸其谈,不干实事或眼高手低的下属,别指望他们能使您放心委以重任。
2.通过授权培养下属能力
能带给您信心的下属要真正做好工作,让您放心,还需要经过实践的锻炼,通过授权由他们完成一些简单任务,培养他们独立思考、独立工作的能力,是培养人才必不可少的步骤。很多企业中有专门的培训课程,但很少有哪些企业真正做到了融培训于实际工作之中。经过理论培训而没有实际工作经验的人,不是成熟的人才。所以,要想下属具备您所希望的能力,就必须让下属去做一些为培养能力所应该做的事情。
培养人才犹如养育树苗,需要不断地浇灌扶植,它才能根深苗壮,人才只有在不断的实践中才能成长。
3.帮助下属学习
很多时候下属虽然接受了授权工作,但是他们的理解可能与管理者所希望的不一样。在这种情况下,管理者应该帮助下属,引导下属,使他们的学习与管理者的期望一致,不走向偏路。管理者应当为要培养的下属提供力所能及的各种信息资源,应该让下属准确理解自己的意图,从而与下属达到互动提高。
4.通过进一步授权让下属检验和提升自我的能力
当下属经过了基本的培养锻炼之后,管理者就可以放心地授之以权,让他们独立完成更复杂更艰巨的任务了。管理者不用过多地担心他们,让他们自己去总结经验教训,自己去发现自己的优点,克服自己的缺陷。管理者只要引导他们做正确的决策,防止他们犯根本性的重大错误就够了。
5.容忍下属的小失误,减少干预
下属在执行授权任务的过程中,不可避免地会犯这样那样的错误,不可避免地会暴露出许多问题。如果因为这些错误和问题就对下属失去信心,那么下属依旧是成长不起来的。
在授权工作中,管理者应该在一定范围内允许下属犯错误,允许出现问题,并且帮助下属分析错误的原因,引导他们自己发现问题,解决问题。急于收回授权或者急于完成任务而对下属失去耐心,过去的培养与锻炼就白费了。所以在引导之外,还是不要破坏下属的独立性,不要对授权工作干预太多,干预得太多,所谓的培养和锻炼也就成为空谈了。
6.持续授权帮助下属持续进步
这一点在“3R”式授权中已经说过了。不论是什么人,如果总停留在原地不动,哪怕再有能力也会落后。所以要长久保持对下属的信心,还需要持续授权,让他们不断接触新任务,培养新能力。
对下属的信心不能等待下属自己来提供,成功的管理者应该做的是先让下属有自信,让下属不断提升自我能力,然后下属对管理者信任了,愿意为管理者而学习,而付出,管理者还能对他不放心吗?
范旭东是中国化学工业的先驱,在20世纪初,他建立了中国自己的具有世界先进水平的制碱基础化学工业,进而向国外输出技术,这在当时是非常难得的。范旭东总结自己办企业的经验为:事业的真正基础是人才。
范旭东在创办企业伊始就对物色人才格外用心,不但重用人才,而且还重谢推荐人才的人,著名的化学家侯德榜就被他这种求贤若渴的精神感动,投入了他的麾下。
范旭东一方面到处物色人才,另一方面着力于人才的培养工作,以使能力不强的人得到提高,从而胜任自己的工作。他成立了专门的艺徒班,专门招收各职业学校和高级中学的毕业生,加以培训,其中不少人后来成了工程师、总工程师,成为中国工业的中流砥柱。
办企业需罗致人才;罗致了人才,还需扶植人才。范旭东是既善于找到人才,又善于培养人才,使得每一个人都愿意奉献自己全部的心力,促进企业的发展。
避免独断专行,敌视授权
权力容易使人走向专制,这是一个不争的事实。因为掌握权力者往往习惯于发号施令,习惯于别人按照自己的想法行事。久而久之,当然就不习惯自己的权力受到太多的约束,不愿意把这种权力与人分享,不愿意听从别人的意见,不希望有人违拗自己。
专制者的出现一般有两种原因:一是制度原因,组织中缺乏权力监督与制约制度;二是个人原因,管理者个人过度的自负或者自卑都可能导致专制,不愿意听别人的意见。防止专制也正需要从这两个方面入手。
1.要对专制可能造成的危害有足够的认识
首先要认识专制的危害。专制是一种有着几千年历史的传统,对人们的心理有着根深蒂固的影响。许多人都认为一定范围的专制是有助于提高效率的,这更使那些有专制习惯的人坚定了自己的错误信念。事实上,专制有百害而无一利。
2.宽容下属,正确评价自己
摆脱专制心理,克服专制作风对授权工作的障碍,首先要求管理者能以宽容之心对待下属,能以科学客观的角度评价自己。一个管理者,如果只喜欢听好话,那么他就只能听到好话,如果他不愿意别人分享自己的权力,就没有人敢去分享他的权力。管理者对下属没有宽容之心,把下属对自己的意见和建议看成是对自己的攻击,把向下授权看成是对自己权力的威胁,当然不可能主动授权。
请记住:
专制导致偏激。
专制者纵容小人。
专制扼杀一切进步。
专制未必带来高效管理。
正确评价自己就是要充分认识自己的局限和不足,把别人的意见看成是自我改正的契机,把授权予人看做对自己不足的补充。正确的自我评价是培养管理者宽容心的前提。
3.以制度约束专制权力
要从根本上杜绝专制权力对授权的阻碍,还需要从制度的完善上入手。如果组织中建立起完善的授权与能力评估制度,有畅通无阻的信息交流渠道,并且一切的权力行使与授权决定都严格依照规定,那么专制者就无法独占权力了。特别是需要对于管理者的职能做出详细的规定和限制,对于他们能做什么,不能做什么,什么事情该自己完成,什么事情必须授权,都在职位设定时进行规范,这就能有效地防范专制。
4.在组织中提倡民主监督意识
组织中应该设立相应渠道,使组织中的所有成员都能自由表达自己的看法,提出自己的意见。对于直接针对领导者的意见,意见人在提出意见之后的安全保障应该由组织提供。监督者无错,提意见者不受惩罚,这是民主监督得以正常展开的保证。对于有重大意义的事项决定,组织应在全体成员中展开讨论而后决策,防止独断专行的领导者擅自做主。对于有重大影响的意见和建议,组织应展开调查或设定专门程序由双方做出解释或进行讨论。只有民主开放的监督程序建立起来,才能彻底断绝专制权力。
作为一个曾经有着几千年封建传统的国家,我们不能指望专制权力很快消失,只能通过民主化、开放式的管理改革来使之受到约束,甚至完全消失。
资本主义的经济模式在欧洲遍地开花时,欧洲的专制君主们还以为自己依然能我行我素,不受任何节制。他们没有发现人们的心理正在改变,人们再也不愿意毫无反抗地向专制权力低头。