1.根据部门目标制订部门工作计划
组织的总目标经过层层分解之后形成了部门目标，部门目标是部门行动的纲领和指南，制订部门工作计划要以部门目标为依据。部门工作计划一般由各个职能部门和下属单位制订，如生产部门制订的部门工作计划就是生产计划；销售部门制订的部门工作计划就是销售计划，还有财务计划、研发计划等等。
企业在分解部门目标时要注意：各部门目标之间应该相互协调，并与组织的目标有机结合。因为每个企业都有很多部门，如果各个部门只考虑自己的利益，各自为政，那企业总目标的实现必然十分困难。
2.编制岗位说明书
制订部门工作计划的过程其实就是将完成部门目标的任务分解给部门内工作人员的过程，而确定部门内员工工作任务的最有效办法就是编制岗位说明书。因为岗位说明书可以清晰地列出员工的职责范围和工作要求，使其围绕部门目标开展工作，尤其是，当员工认可岗位说明书上的各项条款后，部门的工作计划也就制度化了，可以为后面的工作扫清障碍。
岗位说明书是关于工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。
（1）岗位说明书的内容。岗位说明书的内容没有标准化的模式，通常要包含以下几项内容：
(1)工作标识。主要是指岗位的名称，如销售经理、出纳、仓库管理员等。
(2)工作综述。主要描述工作的总体性质，是说明在岗位上需要承担什么职责、完成什么任务的一个概括性描述。
(3)工作的联系。主要说明在此岗位上与部门内或部门外其他人之间的工作联系情况。
(4)工作的职责、任务。这里需要详细罗列在此岗位上承担的所有工作职责，还要对每一职责分别加以描述。
(5)工作权限。岗位说明书还应该指出该岗位可以享有的权力范围，如决策权、指挥权、经费的使用权，等等。
(6)绩效标准。一些岗位说明书包含了领导希望在此岗位工作的人需要达到什么样的工作绩效。
(7)工作条件。在岗位说明书上还可以列出工作的环境和条件，如噪音、湿度、温度等，使员工有一个大概的了解。
(8)工作规范。工作规范要求说明在这个岗位上工作必须具备什么样的知识、能力和经验。工作规范可以作为岗位说明书的一部分，也可以单独作为一个文件附在岗位说明书后面。
（2）编写岗位说明书。一份科学的岗位说明书应该由各部门的主管、员工以及人力资源部的工作人员相互协作共同完成。在编写过程中可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察等方法，对完成计划所需的工作进行认真的分析和调查，在充分了解每一个岗位的任务、目标、工作条件、上下级关系、对内对外的联系、任职资格等要素的基础上进行编制。
需要说明的是，岗位说明书的编写不是一劳永逸的，需要根据部门目标和计划对岗位提出的新要求进行调整。因此，编写出规范的岗位说明书后，还应建立动态的管理制度，由专人负责管理更新。
岗位说明书是非常重要的管理工具。首先，岗位说明书囊括了岗位所需要的能力，有助于员工查缺补漏，提高自身素质；其次，岗位说明书明确了员工上下左右之间的关系，有利于开展工作；再次，岗位说明书还是招聘新员工、考核老员工的好帮手；最后，也是最重要的，岗位说明书清晰地列出员工的工作要求和职责范围，有利于员工完成部门目标任务。
3.沟通管理
在制订部门计划时沟通管理是不可或缺的重要方面。它要求部门里的每一个员工都理解自己的任务与部门目标甚至是企业战略之间的关系。如果只有战略说明企业的方向，或是只有部门目标说明部门的方向，而希望员工自行理解达成目标的方法或计划，将很容易产生执行偏差，成为提升执行力路上的绊脚石，不利于战略目标的实现。所以部门领导一定要做好宣传和解释工作，让每个员工都明白自己的工作将怎样保证目标的实现。另外，关于如何进行沟通，前文已有讨论，这里不再赘述。
制订部门工作计划是执行战略目标，保证运营计划贯彻落实的重要措施，是提升执行力的重要方面，需要认真对待。
编制可执行的预算
计划工作的最后一步就是把计划转化成预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划，预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种手段，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。所以，预算既是计划工具也是控制工具。
预算是数字化的计划，是运用货币或其他的数量形式，保证组织活动经济上的合理性和先进性，对组织的收入来源与支出去向等进行计划安排。
要制定可执行的预算，需要注意以下几方面的内容。
1.根据运营计划进行编制
现实生活中，企业往往将运营计划建立在预算的基础上，比如说，最高领导层希望明年的利润增加30%，然后就以此为依据来确定运营计划。这完全是一种错误的预算制定办法。因为这个预算的编制不是以实际情况为依据，而是领导个人意志的体现。编制预算的正确方式是：具体的预算应该根据企业的运营计划来编制，由有效的运营计划来保证预算的可执行性。
2.各个级别的管理人员充分参与
在许多公司，预算都是由会计人员设计的。领导只提一些鼓动性的口号，然后就期望各个部门根据预算来制定各自的目标、任务，各部门之间既不进行沟通，也不考虑预算的可行性。这种编制流程是毫无价值的，因为既没有考虑组织对环境的适应能力，还有可能导致各部门各自为政，只从自己的局部利益出发，不考虑企业整体目标的情形。
正确的做法是让各个部门、各个级别的员工充分参与预算的编制。既要包括高层领导，也要包括各个主要部门的主管和他们的直接下属，部门执行人员和职能部门的工作人员，等等。这样各个部门对预算就会有一个全面的理解，并自觉地执行预算。
3.多轮讨论
在参加预算编制会议以前，与会人员都应该对企业所处的环境、竞争对手的情况以及公司的战略和其他目标有一定了解，而且还应该根据公司确定的计划前提制订出自己的行动计划。在讨论过程中，由相关部门分别对自己的预算进行阐述，而最高领导和各部门主管以及其他与会人员都可以对该预算提问，而提问的关键点是该部门预算的前提和可行性。
在每个人都提出意见之后，会议中止一段时间，由每个部门主管和自己的下属重新讨论各自部门的预算，并进行修改，使其更合理，然后再进行整体讨论会。这样的讨论经过三四轮之后，大家就会对预算的前提及可行性等主要问题达成共识，并形成全局性的认识。由此制定的预算，其可执行性将大大提高。
4.有畅通、有效的信息传输渠道
无论在预算的编制还是预算的执行阶段都需要充分、有效的信息。首先，充分、准确、全面的信息是编制可执行预算的必要条件；其次，充分、准确、及时的信息反馈可以发现执行过程中偏离预算的情况，使组织能够及时调整。所以，要保证预算的有效执行，需要有畅通、有效的信息传输渠道。
预算是量化计划的过程，可执行的预算是以计划的有效性为基础的，在编制过程中，需要各个层次的员工积极参与。最后需要说明的是，编制好的预算必须坚决贯彻执行，否则预算变成了一纸空文，就丧失了编制的意义。
现代企业预算体系包括：
销售预算。
生产预算。
销售和管理费用预算。
投资预算。
成本预算和现金预算。
在运营计划中使用目标管理
目标与计划是相辅相成的。没有计划的保证目标就无法实现；同时，计划也只有以目标为依据才有意义。实行目标管理可以将二者有机地结合起来，使各个层次的管理人员考虑怎样为最终的目标制订计划，而不是仅仅为了安排工作而制订计划。
目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求各部门主管人员以至每个员工据此形成自己的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
在运营计划中实行目标管理，需要采取以下步骤。
1.制定可行的目标
制定可行的目标是目标管理的前提和关键，这一阶段可以细分成5个步骤：
（1）制定总目标。制定总目标，要防止目标和现实脱节。在执行力组织中，目标是由领导和员工共同制定的，可以确保目标既符合实际又具有一定的挑战性。
（2）重新审查组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标都有确定的人对其负责，因此，领导需要根据主要目标和次要目标的要求对组织、人事进行分析，审查、调整组织机构和人员配置，使每个目标都有明确的责任人，并尽可能做到使某一个目标只属于一个主管、一个部门。对于需要跨部门合作的目标也要指定一个主要负责人。
（3）制定分目标。制定分目标就是对组织的总目标进行分解，形成具体的工作目标，并层层落实到各个部门和人员身上。在这一过程中，需要注意目标应该有轻重缓急和先后顺序之分；目标还应内容具体、数量适中；各个分目标还需要相互支持、协调配合，尽量减少部门之间的冲突。
（4）逐级授权。目标分解后，要根据目标的要求，授予各个部门和执行人员相应的权力，使他们能在职责和权限内自主地开展工作。同时领导和执行人员还应该就奖惩事宜达成协议。
（5）整理和建立目标体系。当领导和管理人员达成共识之后，由执行人员写成书面协议，编制目标记录卡；当汇总了整个组织所有资料后，就可以绘制目标图。
2.目标实施
在目标实施阶段主要由执行者实施自我控制去完成任务。但领导也不能掉以轻心，因为目标的实施过程是一个自下而上层层保证的过程，一环失误，可能牵动全局。所以领导要定期或不定期地深入基层进行检查，一方面检查执行者的工作情况，发现问题，及时帮助其解决；另一方面，要加强与执行者的交流，进行必要的指导，做好参谋和顾问工作，最大限度地发挥执行人员的积极性和创造性。
3.总结与评估
总结和评估是一个目标管理周期的结束，需要做好两方面工作：一是以目标为依据，由执行者提出书面报告，并和领导一起对目标完成情况进行检查和考核，并决定奖惩事宜；二是总结经验教训，把成功的经验和好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化。另一方面，对产生的问题要分析原因，采取改进措施，避免再犯，为下一阶段的目标管理打好基础。