授权并不是基于组织领导者的一时兴起，授权的内容也不仅仅由需要完成的任务来决定。事实上，历代管理理论与实践为我们提供了很多授权管理的成败得失方面的经验教训，前人也从中总结了许多授权管理的一般原则。这对我们的授权工作是有着深刻的指导意义的。作为管理实践者的各类职业经理人，一定要对授权原则有相当的了解，在此基础上谨慎地决定是否授权，如何授权。
没有控制的授权会产生许多可能的结果，但授权者预想的结果肯定是实现几率最小的结果。为了确保授权工作沿着正常的轨道发展，实现管理者的授权意图，管理者必须对授权工作进行监督和控制。但是，授权则意味着决策权力的下放，管理者不能随意介入或干涉下属的工作，这又是一个矛盾。
解决这一矛盾的最有效办法就是预先建立一个双方都能接受的监督控制程序及标准。这就是对授权进行预先控制。
1.确定授权目标与成果评价方法
对授权做预先控制的最基础的手段就是预先规定目标与成果。这是现在广泛流行的“目标管理”的一项内容。所谓预先，是根据数学模型计算出授权工作应达到的成果，根据组织需要和条件限制预测应实现的目标，这个预先确立的成果和目标，就是对受权者工作的整体性规定。
（1）控制目标成果。授权工作并不仅仅是为了完成任务，完成任务可能只是目标之一。在授权工作开始之前，管理者应该与将要授之以权的下属共同确定授权的总体目标。
确定总体目标应该注意：
(1)目标要尽量清晰。
(2)目标要尽可能量化。
(3)目标应具有挑战性。
(4)目标应能够达到。
(5)目标与组织其他目标配合。
(6)目标应有时限。
目标一旦确定之后，不单是对受权者的约束，因为受权者参与了目标的制定，所以确定目标也是对受权者的激励。对于管理者来说，这也是一种约束，因为目标一旦确定，管理者就应根据目标要求向受权者提供协助，约束自己的权力。目标控制也因此成为双向的有效控制手段。
目标管理：要求组织内每一个人、每一个部门全力配合来实现公司目标，对于分内的工作自行设定目标，决定方针，编订制度，以最有效的方法达成，并经过检查、绩效评估、评估目标达成状况及尚待改善之处等过程，以此作为后续目标设定的参考依据。
（2）预先确立成果评价途径与原则。对成果进行评价，是不可或缺的控制手段。但是成果评价应有专门的方式并遵循确定的原则，这样才能保证评价结果公正客观，既方便管理者检查监督，又不会对受权者工作造成太多的干扰和破坏。成果评价途径主要有：
(1)下属自我评价。
(2)主管人员评价。
(3)委托专业人士或机构评价。
这三个途径可以只取其一或多个并行，但预先应有明确的规定。一般而言，多采用主管人员评估和下属自我评估相结合。成果评估的主要原则有：公开原则；公平原则；信息共享原则；责任分担原则。其中，信息共享指不论谁评估，结果都应告知相关人员；责任分担指出现问题应分析双方责任，不能只推给一方。
2.预先制定标准与计划
要进行目标控制和成果测评，在授权工作还未正式开始之前，就应该由受权者提交工作计划，以便授受双方能达成一致。而检测所依据的评价标准也应该预先确定下来，不然的话很可能因为依据标准不同，造成测评结果无法比较，出现不必要的麻烦。
计划反映了以后的工作进程，审查授权工作的计划，可以了解受权者的工作安排和进度，可以及早发现可能出现的问题，以便及早做出调整，这是一种极为有效的预先控制措施，能防患于未然。
3.预先制定监督控制的程序
形式的公平能确保实质的公平。其实大多数情况下，实质的公平是很难实现的。授权的监督控制尤其如此。一方是掌握着决定权、评价权和奖惩权的管理者，另一方是接受任务、为实现目标而不能犯错的受权者，从地位上来讲就不平等。如果管理者要做出什么妨碍授权的决定，或者行使监督控制权力的方式不当，下属是很少有对抗手段的。
为了使管理者的监督控制工作能做到尽可能的公正，能被下属乐意接受，在授权工作开始之前，双方就应该对监督控制的程序达成一致意见，比如管理者检查的范围、评估方式等。
《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍了事，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”阳虎的这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王也对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，封他为相。近臣向赵王劝谏：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至于被臣子谋权的力量，他岂能如愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终于使赵国威震四方，称霸于诸侯。
领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但是，领导者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以使人尽其才。
在授权过程中贯彻因事设人原则
授权有诸般好处，但是授权对于组织来说，仅仅是为了解决个别问题而暂时采取的权力与责任分配措施，则是组织结构的一种非正常状态。授权不是多多益善，相反，如果考虑到组织的结构稳定和健康发展，应该尽量避免出现太多需要授权的事情。
授权中的第一原则就是因事设权，因事设人。贯彻这个原则，是保证组织人员稳定、权力结构合理、持续高效的重要因素。
1.完善组织结构，减少授权
组织中的职位及相应的权力结构是根据管理宽度原理和等级原理来划分的，是在组织成立之前就已经成型并且不断发展变化的。组织职位的增减变化往往迟于事实的发展变化，因此，当组织原先划分的职位及权力体系难以判断新出现的事情由哪一级处于哪一个职位的人来处理时，授权也就成为必要了。所以，授权其实是组织结构不完善的表现。每一次授权都会对组织的人事安排和权力结构造成冲击，如果能通过科学设计组织结构来减少授权，则会减少这种冲击，使组织保持长期稳定性。
2.科学划分管理宽度和层级
之所以会出现必须通过授权才能解决的事情，主要是因为组织中管理宽度的划分和层级的划分与现实事务的复杂性冲突。现实事务很少有完全符合管理宽度原则的，往往表现出多方面特性。大部分情况下，事务表现出来的主要特征可以使之归于一个具体部门的职责范围之内，但是也有些事务，没有办法说它具体属于哪一类，该归谁管。或者是确定不了主要特征，大家都能管，或者是根本不在任何人的职责范围之内。
（1）设定管理宽度时，要尽可能地涵盖组织将会面临的所有事务，减少遗漏。
（2）建立争议协商机制。当出现争抢管理权或推诿责任的情况时，应有快捷有效的解决方案，主要是在部门之间建立协调机制。
（3）设定一个有权力指派任务的职位。出现争端无法协商解决时，应有人能决定将任务分派给谁。
3.严格审查可能需要授权的事情
事实上，授权是无法完全避免的，因为组织结构再完善也不可能涵盖所有事情，况且为了达到某些特定目的，如选拔提升人才，开拓新业务领域等还必须采取授权的方式。所以，贯彻这个原则还应对可能需要授权的事情严格审查。
（1）审查新出现的事情是否可以归于哪个部门或个人。如果一件事有许多的迹象表明可以归属某部门或个人，而管理者还坚持要授权其他人做，则是对这个部门或者个人的不尊重，也是对组织固有的结构体系的不尊重，这不是一个明智的管理者愿意看到的。
（2）审查可能的授权事项是否有助于实现特殊意图。因为授权都是有强烈的目的性的，都是管理者为实现特定意图，如提拔人才，开拓新领域，试验新技术、新方法等而采取的手段。所以，如果出现了可能需要授权的事项，但是授权又不能帮助管理者实现这些意图，那还是尽量考虑不要授权，而是在组织权力结构内解决。
4.绝对防止人浮于事的现象出现
人浮于事是所有以追求效率和利益为目标的组织最忌讳的。任人唯亲可以导致产生人浮于事的现象。部门与管理层级划分导致的重复授权，也可以导致产生人浮于事现象。避免这种情况，一是管理者坚持任人唯贤；二是在组织内设立授权事项的申报或者备案制度。授权本来就是为了用更少的人员完成更多的事情，从而提高工作效率。所以当出现两个或多个人被授权做同一件事情时，管理者必须及时调整人员，改变计划安排，防止有人因授权不当无事可做。
造成人浮于事的原因主要有：
任人唯亲。为了安排亲信，强行进行授权，但实际上并没有具体任务和目的。
部门冲突。各部门协调不一致，对同一事项分别授权，造成重复授权。
级别冲突。各管理层级步调不一致，造成各级分别授权或授权级别过多，人员闲置。
5.及时将授权转化为组织结构性权力
授权一般都针对新情况、新任务，都是权力的临时分配与重组，而不是组织权力关系结构的重建。所以，如果经过一段时间的授权，发现被授权者所承担的工作具有长期性、复杂性并且对组织的发展意义重大，则应该考虑将授权转化为正式权力。
例如，在开发新市场时，初期可以通过授权，让调研员深入该市场了解情况，打通关系，探索开发方案。而一旦公司决定了开发方案，则可以制订长期计划，开始具体开发程序。这个时候，授权就没有继续存在下去的意义了，因为公司的市场开发部门就是专门负责这类工作的，市场开发部门的正式权力已经可以并且应该承担其开发任务了。
将授权转化为正式权力，有两种途径：
（1）扩大原有的正式职权范围。扩大原有的职位的管理范围，将授权工作吸纳进去。这是最常用也最经济的方式。经过一段时间的授权之后，管理者对该工作的性质和要求都有了较为明确的认识，就可以将之划归于相应的职权管辖之下。
（2）设立新的职位或部门。如果事情重大而复杂，且具有全局性意义，则可以考虑设定新的职位甚至新的部门来专门负责。这意味着组织结构的重大调整，成本很高，但是对于一个快速发展的组织来说，是不可避免的。
总之，在授权过程中，应该先考虑具体的事情，再考虑依据事情要找负责的人。专人专事，不重复授权，不浪费一个人，并且尽量减少授权，科学合理地划分组织权力和职位，保持组织人员稳定和权力体系稳定。
我国的政府机构改革总是在一个精简——膨胀——再精简——再膨胀的恶性循环中不断地进行着。之所以会出现这样的恶性循环，关键在于机构设置上没有注意到因事设人，因事授权的原则。
比如我国20世纪80年代初的政府机构设置，决策机构不是在原有的机构中通过扩张职能范围解决，而是通过新增专门管理的部门，光是为了管理机电行业，就设置了一机部、二机部以至于四机部等。在国外，这样专门的行业部根本就没有，更不可能在一个行业中设置几个部门。
机构的设置虽说是针对现实存在的事情，但其实因为机构太多，管理人员太多，而每个部门所管理的事情又有极大的重复，反而导致很多具体事情无人管理。当下面暴露了问题，大家就互相推诿责任；而如果一件事情能给本部门带来利益，则又一哄而上，争夺管理权。
1998年机构改革一改往日做法，严格区分了各种事情的管理权，例如哪些应由企业和公民个人决定，哪些可以由政府部门管辖。这样一来，政府部门的管理事项大大减少，并且高度抽象，为机构的合并和人员的裁减提供了条件。在此基础上，我国逐渐取消了政府的行业部，下放了许多行政权力，一方面减轻了国家负担，另一方面也使得公民的合法权利得到了制度的保障，同时，政府机构的工作效率不但没有下降，反而有了大幅度的提高。
在授权过程中做到授权事项明确
授权事项包括授权工作的内容、目标，以及为完成工作达到目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源；还包括授受双方的权利义务关系，授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就做到事项明确，这不但是确定授受双方权利义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。
受权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权力、承担什么样责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。
1.明确授权任务
明确授权任务是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。所以，要真正明确授权任务，必须：
（1）清楚地告诉受权者任务的内容、结构、程序。管理者必须自己对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知受权者，让他们知道要做的是哪方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。
（2）告知受权者为什么要完成这项任务。授权任务不能让受权者觉得莫名其妙，让他们觉得与公司的业务不相符，这会使他们在执行任务时无所适从、缺乏动力。所以一定要让受权者明白为什么要完成这项任务，完成该任务能给公司和个人带来什么好处，或者不完成任务公司会有什么样的损失。
（3）让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位。这个任务可能是什么计划的一部分，整个计划中这项任务起到承上启下的关键作用。完成了这项任务，公司的计划才能继续；完不成这项任务，公司的计划可能就要受挫，甚至前功尽弃。让受权者清楚地了解这种利害关系，有助于激励和约束他们的行为。
（4）预期成果事先明确。一件未完成的事情，结果虽然不能确定，但却是可以预期的。给下属授予一项任务，必须事先告知他们预期的成果是什么，并且这个预期成果应该量化、具有可测量性。预期成果的确定，可以有助于受权者制订详细工作计划，也能方便管理者随时检查任务的执行情况和对任务执行进行控制。
2.明确授权要达到的目的
授权都是为了要实现一定的目的，或者是出成果，或者是培养人才，或者是试验新的管理模式。授权目的必须事先明确并告知受权者，使他们在执行任务过程中有所侧重。