原文
夫王者帅师，必简炼英雄，知士高下，因能授职，各取所长，为其股肱羽翼，以成神威，然后万事毕矣。
译文
有帝王德行的人统帅军队，一定是精心训练士兵。英雄的将帅善于了解人才，并按其才能高下授予职位。取人之所长，让他成为自己的有力辅佐，以成就神威。这样，其他一切事情就都好办了。
解读
1961年，年轻的曾宪梓刚刚从中山大学毕业后，来到泰国定居，帮助哥哥经营领带加工。然而，他杰出的经商才能却引起了兄嫂的戒心，终于在一些好事者的挑唆下，哥哥把他一家赶出了工厂。1968年，曾宪梓扶妻携幼来到香港，过着流浪一般的生活。临近春节，正要举家露宿街头时，叔父从泰国汇来1万港币，于是他便开起了自己的领带加工作坊。
他和妻子每天6点钟起床，裁剪布料、缝制领带，午饭后他再出门推销。
一日下午，当饱受烈日暴晒之苦的曾宪梓，衣衫破旧、汗流浃背地拎着两大盒领带走进尖沙嘴一家洋服店的时候，这家老板正在和客商谈生意。曾宪梓仍然谦恭地走上前，要老板挑选领带，谁知老板见了他就像见到了瘟神一样，大声吼道：“干什么？你进来干什么？去，出去！走！走！”像乞丐一样遭人呵斥，被人驱赶，一种百感交集的酸楚涌上心头……他忍不住流下了滚滚的泪水。但他不能够就此退却，一家人的生存压力让他不得不坚持下去。他在没人的地方擦干眼泪，咬牙鼓励自己：“干，继续干，拼命干下去！”
第二天，正当香港人喝下午茶的时候，曾宪梓穿上特地买来的西服，打好领带，又来到了昨天那个洋服店。他诚恳地说：“老板，不好意思，昨天十分对不起，惹您生气了，我今天特意来给您赔礼道歉的。”他同时特意叫好了咖啡，双手递过去。“请您喝咖啡，虽然不值钱，但表明我是真心的，也请您多多原谅。”习惯于呵斥人的洋老板惊呆了，他没有想到对方会这样做。曾宪梓认真地说：“老板，我刚刚学做生意，生意场上的规矩我不懂，请多多指教。”于是洋老板真的告诉他许多商场上的忌讳和诀窍。他明白了自己昨天被驱赶是因为老板正在和客商谈生意，他却衣衫不整地闯进去，影响了老板的形象。他和老板聊得很投机。以后，他们便成了很要好的朋友和合作伙伴。
后来，曾宪梓创立的领带品牌一举成名，畅销海内外，他的产品也拓展到了男士饰品、服装、皮具、T恤系列。曾宪梓从“乞丐”走到了今天，成为名扬世界的“领带大王”，拥有的资产达到几十亿。这就是享誉世界的“金利来”。
活用活用
组织行为学研究认为，“最有效的激励来自于每个人的内心”，对成就感的渴望是每个人都与生俱来的，每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到人们的认可，这是员工努力工作的最大动力。所以成就感的培养和满足就需要管理者特别关注。
培养成就感一般有以下途径：
一、增强员工的自信心。自信心是获得成就感的基础。我们不能奢望一个平日唉声叹气、缩头缩脑的员工会有成就感。GE总裁韦尔奇就告诉员工：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”好的管理者应该帮助员工在工作中获得自信和成就感，而运用“皮格·马利翁”效应就是个好的方法。如果管理者经常通过言行向员工表明：你很行，你能够做得更好。员工就可以从中认识自我，发挥潜能，就能做得很好。此外领导者要允许员工失败。关于失败，是任何人都会遇到的，所以对于员工的失败，不能打击，应该让下属在失败中学习成长。
二、提供适度挑战性的工作。上海朗讯总经理陈宜就非常注重这一点，他希望自己的员工觉得每天都可以学到很多新东西，都可以实现个人的事业目标。所以在公司里，朗讯的员工每天都会感受到工作具有一定的挑战。而这个挑战是经过他自己的努力和上级的帮助克服困难，来最终完成的，这样使员工获得了极大的满足感，工作的积极性自然也就大大地提高了。
三、充分的信任和独立的空间。给予员工充分的信任和独立的空间，无疑会大大提高员工的积极性。而与此相反，过度严密的督导往往会致使下属成为“听话的机器”，下属的创造与想像力将丧失殆尽。所以上司可将完成本职工作所需要的权力赋予员工，帮助他们更顺利地完成工作；权力下放后，只需靠制度规范和不定期的抽查保证工作顺利，这样工作就已经足够。美国的3M公司从1956年开始，就制订了一项激励机制：公司的科技人员花费其15％的时间，在自己选定的领域内从事研究和发明。自从实施了“15％法则”以后，3M公司的销售和盈利就增加了40多倍。
四、公正的待遇。金钱和地位在某种意义上是对个人成就和价值的肯定。金钱与工作成就感的关联性，在于薪资和升迁制度的公平性。拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在企业内部建立能力优先机制是很重要的。有人用猴子朝三暮四的寓言形象地说明了这个特性。香蕉总量没有变化，朝四暮三，群猴愤怒；朝三暮四，皆大欢喜。所以建立一套稳定、完整的薪资制度以保证企业激励的良性发展是通过薪资培养成就感的要点。
五、支持性的工作环境。表现成就的物理环境是不能忽视的。如拥有私人办公室（包括可远眺美景的大窗户、最好还有舒适的沙发）、专属的秘书以及专门的泊车位；催化成就的人际环境。现代忙碌的工作和生活，对大多数人而言，能够与同事融洽相处，跟着一个“充满关爱”的主管，甚至与经常联络的厂商或客户建立不错的交情，填补了我们社交上的需求，使许多人每天乐在其中，成为获得成就感的源泉。
六、提高员工视野。提供给员工实现其职业生涯规划的所有培训，使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位或更高的岗位。当员工沿着生涯规划的路径一步一步实现既定目标时，那种成就感是不言而喻的。或者给员工很好的发展空间。这些都能帮助员工获得自信和成就感。
七、鼓励员工参与决策。鼓励员工参与企业经营发展战略的拟定，普通员工会体会到成为决策者的成功和喜悦。这样做的利处是很大的。
培养员工的成就感方面，我们还要注意：方式不应统一，要根据公司的自身情况设计培养员工成就感的方法，分析各种方法对个体员工的作用。成就感是自我激励的源泉，比物质激励的作用更持久。但是，我们也不能因此否认物质激励的作用，一味强调从精神上调动员工的积极性，这样反而会让成就感失去所依存的基础。
在这方面，INTEL的做法很值得我们借鉴：
INTEL会为工作了2～3年的员工制定岗位轮换计划。让那些有潜力、有能力、对组织忠诚度较高的员工在公司内部尝试不同的工作岗位，以此帮助员工更全面地学习和实践INTEL的文化、技术和管理知识。对于技术型人才，会为其确定详细的技术人员发展层次，让其向资深的技术专家发展。而对于经理，则制定发展计划，帮助其承担更多的职责和任务，以利于其适应更高管理层的工作。此外，INTEL每年还会派遣一定数量的深通组织文化、具有丰富管理经验和产品技术的外籍专家到各地的公司工作，并为每位专家配备一名本地经理做助手。第一年让外籍专家全面负责各项工作，本地经理学习他们的理念、管理经验和技术；第二年让专家和经理共同管理部门；第三年则放手让本地经理管理，外籍专家退居二线，负责提供咨询建议和指导。通过三年的带教，让本地经理迅速成长。这样，在造就一大批兼容INTEL文化、技能和本土文化的管理人才的同时，也为本土员工提供了他们在INTEL的机会与未来。
智慧金言
企业领导主管人事，应该善于发现人才，让下属感到自己受到重视和赏识，进而才能充分发挥他应有的才能。因此，视才而用是企业领导必须坚持的管理观点，否则就会不分良莠，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。而视才而用，是因事设人的前提和基础。