乐于分享致富，是卡耐基博爱精神的体现。他曾说：“最重要的，成功者要明白分享之道：一切勿一味贪得无厌地索取，而不懂得帮助他人。当我们明白财富的增长是因为大家肯‘互惠互利’时，我们就会知道与一群志同道合的朋友互相交流的重要性。
博士点评：深谋远虑、通权变达，心怀宽阔，能包容人、教育人，足以让后世的管理者们奉为楷模。
提高组织协调能力
名人语录：成功的组织协调只有30％来自天赋、地位和权力，而70％来自于他人的信任和支持。
希尔说：领导才能不是与生俱来的，是可以培养出来的。成功，意味着成为一名领导。最好的领导风格是利用对下属的情感和思想的了解，运用与人沟通的熟练技巧。现代社会的绝大多数事业，都需要与人合作方能完成，这就对一个人的团队精神、协作精神提出了更高的要求。要想提高自身素质，赢得广泛的认可，无论你扮演什么社会角色，组织协调能力都是不可少的。培养和提高这种能力，需要做到以下几项：
（1）设法赢得大家的信赖
只有诚心诚意地为多数人谋利益，勇于承担责任而又不独占功劳和利益，才能逐步得到广泛信赖。损公肥私、以权谋钱、贪赃枉法的腐败干部，显然不是合格的领导者。
（2）善于倾听意见
善于听取并整理、提炼他人的意见、看法，是组织协调能力的基础部分。即使自己的实干不很出色，或拙于言辞，但只要能当一名好听众，并做好收集整理工作，就是一名称职的组织领导者了。
善于倾听他人的意见者，无不具备以下特点：一是谦虚。怀有真诚地向他人学习的态度，才能成为一个真诚的好听众。自己虽然拥有说话的权力，但更需具有虚心倾听别人说话的民主风度。须知，自我表现欲过强的人通常令人敬而远之。二是平易。善于倾听的人一般有平易近人的作风，给人亲切感，使人容易并喜欢与你接近，能轻松地讲出自己的真心话。三是耐心。能耐心地听人倾诉，并不计较时间的长短，这样的人还能不获得他人的信服么？四是关怀。在倾听时，能设身处地为对方着想，从对方的立场来思考或感觉，给对方以关怀、体贴、温暖，从而引起心灵的共鸣。
（3）善于掌握人的心理
掌握人的心理是组织协调能力的一个重点。只有掌握了上下、左右、内外有关人员的心态，才能有效地组织协调好他们为共同的目标而凝聚为一个团结的整体。
博士点评：掌握他人的心理可从两个途径入手：
一是从彼此同样是人的立场，将心比心，以己及人；二是察颜观色，分析言行举止，由其行为习惯推测其心理。
用人不疑，疑人不用
名人语录：卡耐基专门笼络能力比自己强的人聚集在身边，是他事业获得成功，登上钢铁大王宝座的重要原因。
适当授权是给予下属一定的挑战机会，使他们勇于向前，表现出他们的才能，扩大他们的荣誉感。所以，出色的授权者会给下级提供学习和进步的机会。
管理界有句行话：“有责无权活地狱。”把权力授予敢负责任的下属；对人是人尽其才，对管理是提高效能，这才是有效的领导者。所以，西方管理学者卡尼奇曾说：“当一个人体会到请别人帮助，其效果要比单独干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。”
用人不疑，疑人不用。即要充分信任下属，放手让他工作，不信他就不要用，用之必信。对能力比自己强的人，不要嫉妒，不要怕“功高盖主”。很多领导者担心下属智慧比自己高，能力比自己强，因而不敢充分信任，这是最愚蠢的。卡耐基本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程，知道的并不多。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，他的卓越才干就是善于用人、用好人。反之，被誉为美国汽车大王的亨利·福特及孙子福特三世，在其事业发展的顶峰，变得刚愎自用，嫉贤妒能，绝对不允许下属“威高震主”；一旦有这种感觉，就不顾一切将不顺眼的、但对公司的发展立下汗马功劳的人解职。正是这一套作法，导致其事业大滑坡，今天的福特汽车公司，已失去当年的威风。到最后，63岁的福特三世被迫忍痛割爱，宣布辞去福特汽车公司董事局主席的职务，把掌管了35年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普·卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团的领导体制来管理。这一举措，彻底宣告了“福特王朝”的结束。由此可见，领导者要协调好与下属的关系，一定要做到善于授权，用人不疑。
外国一公司的某一部门，工作效率极差，自然销售额也差别人一大截。于是经理开始调查，结果发现问题出在王经理身上。王经理的个性，说得好听一点是乐天派，不拘小节；但如果说得不好听，就是不负责任。于是身为顶头上司的经理便叫王经理注意，他说：“这怎么行，你还是单位主管呢！多努力吧！”王经理只回答“是”，却完全没有改善的迹象。虽然上级单位有意思要贬他的职，但这样的人不管到哪儿都同样不管用，所以准备先矫正再说。于是，由人才银行聘来的人事管理顾问，将王经理叫到跟前说：“你本身应该是很好的，只是职员都上班迟到，所以工作效率很差，你要不要带头来提高士气？”从此以后，王经理很快改了。那一部门也渐渐变了，不多久就与其他部门并驾齐驱。这真是一个高招！所以能有这样的结果，就是这位顾问熟知“不负责任”人的个性特点。所谓不负责，乃是对他人不负责任。
博士点评：危机是不可避免的，但通过恰如其分的授权，就可以充分调动下属的积极性与能动性顺利地解决危机。
让下属心服口服
名人语录：和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。
工作中，作为领导的你，总会遇到一些对你不服气的下属。此时，你不必动怒，自以为是的人到处皆是，这很正常。不要压制他们，越压越不服，矛盾会越来越重。
时间是处理这一类纠纷的最好武器。其实你可以什么事都不做，只等时间过去，让时间来证明他们的想法是不对的，让时间来淡化他们原来的想法。没有一种方法及一件武器，能够比时间能更有效地化解这一类的纠纷和困扰。惟一值得担心的，不是时间这种武器和方法失效，而是你自己撑不下去，被时间击溃。
孤立是应对这一类问题的另一项有效方法和武器。对这些有问题的人，先不要急着消灭他，只要把他孤立起来，慢慢地他自己就会瓦解。孤立虽然不是一件很容易的事，但基于你是上司的有利位置，只要在技巧上能有所发挥，也不是很难的。最糟的状况是你孤立他不成，却被他孤立了，到那时候你的麻烦就来了。
你要把精力放在工作上，只有出色的工作成绩，才能彻底粉碎那些飞短流长。
有些下属性格乖戾，令人头痛，但作为新任主管的你，必须坦然去面对，不能够躲躲闪闪，因为这正是建立威信的绝好契机。
与令人头痛型的下属交往，要讲究一定的策略，不能凭一时之快，那样往往会把事情弄得更糟，同时也让你的头更痛。下面是几种与令人头痛型下属交往的技巧。
温良恭俭让，仁义礼智信。也许是几千年中国传统的处世哲学对人的束缚太深了，以至于那些少数桀骜不驯、口出“狂言”而又没有成功的人，往往成为人们讥讽和嘲笑的对象。其实这是极不公平的。
面对激烈的市场竞争，你的下属对艰巨的工作不是瞻前顾后，怕这怕那，而是信心十足地去承诺并圆满完成，这本身就是一种负责的工作态度。试想，如果一个人对事情连想都不敢想，说都不敢说，又怎么可能去实现呢？当然，说出“大话”后由于种种原因没有做到时，下属内心的尴尬与痛苦是可想而知的。作为一个领导者，应该宽容待人，去主动及时安慰、鼓励下属，告诉他有些事情结果固然重要，但更要看过程，只要确实付出了，努力了，没成功也没有关系，问心无愧，让他们下次再来。
对有些实在不知高低的人，必要时，必须予以严厉的回击，否则，不足以阻止其无休止的纠缠。优秀领导者需精通人际制胜的策略，在关键时刻维护自尊。惟有弱者才没有敌人。凡是有必要的战斗都不能回避，伟人动怒与普通人的区别在于是否理智地把握。
博士点评：宽容下属。不久你就会发现，当再有什么更具风险、更具挑战的工作需要员工去完成时，下属中保证不会有逃避责任的“胆小鬼”，而一定是争先恐后地说：“交给我办吧！”
为下属留一片发展空间
名人语录：就是那些你熟悉得闭着眼睛也能干好的工作，也要训练下属去完成。
高级主管只有将业务授权下属后，才会有余力去开拓新业务。而一项新业务的投资，无论如何在市场上都有其风险性，在成功未定，命运未卜的情况下，骤然授权，部属必将感到不安，缺乏信心。因为新业务的决定权在高级主管，所以初期应由主管亲自掌舵，等到该业务进入良好的状况时，才能授权。形成生生不息，良性循环的结果。
所以，你应该按下属的能力而委派工作，一旦发现下属的工作无法顺利进行时，就要协助他、支援他。如果工作没有顺利地完成，就认为都是下属的过错，那么，事情绝不能得到解决。
不过，还须注意支援的方法。例如：有甲、乙、丙三个员工，把交给他们的工作目标都定为100分，这时，假定甲拥有60分、乙拥有40分、丙拥有80分的能力。
由此可得知，甲的能力尚差40分，为了弥补不足当然要给一点支援。但是，如果给他40分的支援，那就不对了。此时，不管是支援还是直接动手，都只能做到30分的地步，为甲留下一点发展空间，才是正确的做法。
如果你补充了全部的40分，甲的能力就无法得到提高。更糟糕的是，甲会认为每当能力不够时，你一定会竭尽全力支援他，因此将产生依赖心理。而依赖心理一旦产生，就是退步的开始。