最后以色列的应征者则说：“5000美元我才干。1000美元给你，1000美元归我，剩下的3000美元用来雇德国人开太空船！”
在这则笑话中犹太人的精明可以说展现得极为生动。犹太人不须从事实务（开太空船），而只须摆弄数字，就可以自己拿到1000美元，还可以送工作人员1000美元的人情，这种精明的思维逻辑正是犹太人经营风格中最显着的特色之一。
平心而论，犹太人并没有盘剥德国人，德国人仍然可以得到他开价的3000美元。至于犹太人自己的开价，既然允许他们自报酬劳，他报得高一些也无可厚非，怎么安排纯属他的个人自由，就像法国人公然把妻子与情人在经济上一视同仁一样。而且犹太人的精明并没有越出“合法”的界限。
犹太人尤伯罗斯举办奥运会更把这种本领发挥到巅峰。
奥运会是举世瞩目的，对一个国家、一个民族和城市来说，能够承办奥运会是一个巨大的荣誉。但是，奥运会的巨额费用使承办者苦不堪言，想承办的也知难而退，筹集资金是承办奥运会的关键，这个问题始终困扰着人们。
尤伯罗斯分析认识到，以往人们只注重奥运会的体育和政治功能，却忽视了它的经济功能。
《塔木德》里说：“任何东西到了商人手里，都会变成商品。”这句话对尤伯罗斯来说恰如其分，毫不夸张。
尤伯罗斯身为商人，深刻体会到，企业家最重视的是自己企业产品的知名度。为了使自己的产品名气超过竞争对手，各个厂家往往肯花大钱，想方设法挤垮对手。因而，尤伯罗斯决定利用竞争对手这种心理，提高赞助收入。他规定本届奥运会正式赞助单位只接受30家，每一个行业选择一家，每家至少赞助400万美元，赞助者可取得本届奥运会某项商品的专卖权，这样一来，各大公司就只好拼命抬高赞助额的报价。
可口可乐和百事可乐历来是对头，每一届奥运会都是两家交手的战场，1980年莫斯科奥运会上，百事可乐占了上风，虽然赌注大了点，但毕竟打响了牌子，提高了销售量。可口可乐尽管自恃老大，但一不留神就会在竞争中落后，在洛杉矶奥运会上，可口可乐决心要挽回自己的面子。
尤伯罗斯向两家大公司抛出了400万美元的底价。百事可乐思想准备不足，还在犹豫之际，可口可乐却早已胸有成竹，一下子把赞助费提高到1300万，高出了尤伯罗斯提出的底价两倍之多。可口可乐的一位董事咄咄逼人地说：“我们一下子多出900万，就是不给百事可乐还手余地，一举将它击退。”果然，百事可乐没有还手之力，可口可乐成为饮料行业独家赞助商。
尤伯罗斯笑纳1300万美元后，又把目光对准了感光胶片的两位大亨：柯达公司和富士公司。底价同样是400万美元，然而这次可不那么顺利。
柯达公司开始也想加入赞助者的队伍，但他们不肯接受组委会的不低于400万美元的条件，他们只同意赞助100万美元和一大批胶卷，尤伯罗斯没有答应。
此时一向嗅觉灵敏的日本人似乎感觉到了什么，决心借此打入美国市场。富士公司同尤伯罗斯讨价还价，最后以700万美元的价格买下了洛杉矶奥运会胶卷独家赞助权。
待到柯达公司醒悟时，富士胶卷已经充斥了美国市场，为此柯达公司广告部的经理被撤了职。
美国通用汽车公司与日本丰田等汽车公司的竞争，更是热火朝天，彼此都竭尽全力拼抢这“惟一”的赞助权。
结果，企业赞助共计3.85亿美元，而1980年的莫斯科奥运会的381家赞助厂商，总共仅赞助900万美元。
收入最高的莫过于把运动会实况电视转播权作为专利拍卖。
最初，工作人员提出的最高卖价是1.52亿元，遭到尤伯罗斯的否定，他亲自研究了前两届奥运会电视转播的价值，又弄清楚了美国电视台各种广告的价格，提出2.5亿美元的报价。
然后，尤伯罗斯跑到美国两家最大的广播公司——美国广播公司（ABC）和全国广播公司（NBC）游说，策划了几家公司之间进行了一场全力以赴的竞争，结果全国广播公司欣然接受了这个价格。该公司负责体育节目的副总经理对尤伯罗斯在谈判期间所表现的谈判艺术和工作效率表示十分钦佩。
尤伯罗斯还以7000万美元的价格把奥运会的广播转播权分别卖给了美国、欧洲、澳大利亚等国，从这儿开始，广播电台免费转播体育比赛的惯例被打破了。
结果，仅此一项，尤伯罗斯就筹集到了2.8亿美元。
奥运会开幕前，要从希腊的奥林匹亚村把火炬点燃空运到纽约，再蜿蜒绕行美国的32个州和哥伦比亚特区，途经40多个城市和近1000个镇，全程约1.5万公里，通过接力最后传到洛杉矶，在开幕式上点燃火炬。
尤伯罗斯发现参加奥运火炬接力跑是很多人梦寐以求、引以为荣的事情，于是他提出了一个公开出卖参加火炬接力跑名额的办法，即凡是参加美国境内奥运火炬接力跑的人，每跑1英里，须交纳3000美元。
此语一出，世界舆论哗然，尽管尤伯罗斯的这个做法引起了非议，他仍然我行我素，最后收上来了大笔的款项，这一活动筹集到了3000万美元。
设立“赞助人计划票”，凡愿赞助2.5万美元者，可保证奥运会期间每天获得最佳看台座位两个；每家厂商必须赞助50万美元，才能到奥运会做生意，结果有50家厂商，从杂货店到废物处理公司，都出来赞助。
组委会还发行各种纪念品、吉祥物，并高价出售。
随着奥运会的日益临近，整个洛杉矶市已呈现出浓郁的气氛。由各公司赞助整修和重建的各种设施已焕然一新，当国际奥委会主席萨马兰奇和主任贝利乌夫人视察了这些设施之后，说：“洛杉矶奥运会的组织工作是最好的，无懈可击。”
从五彩缤纷的开幕式开始，各方的抵制给奥运会带来的阴影被一扫而光了，来自世界各地，包括中华人民共和国在内的运动员和观众以及美国的观众表现出空前的热情，把洛杉矶奥运会推向了巨大的成功。
140多个国家和地区的7960名运动员让这届运动会的规模超过了以往任何一届，整个奥运会期间，观众十分踊跃，场面热烈，门票场场脱销。田径比赛时，9万人的体育赛场天天爆满，以前在美国属于冷门的足球比赛，观众总人数竟然超过了田径，就连曲棍球比赛也是场场座无虚席。美国着名运动员刘易斯一人独得4枚金牌，更是让各种门票被抢购一空；多杰尔体育场的棒球表演赛，观众比平时多出1倍。
同时，几乎全世界都收看了奥运会的电视转播，令人眼花缭乱的闭幕式至今还留在人们记忆中。
在奥运会结束的记者招待会上，尤伯罗斯宣称，本届奥运会将有赢利，数目大约是1500万左右。1个月后的详细数字表明，洛杉矶奥运会赢利2.5亿美元。
逆向思维走出的坦途
在很多情况下，如果我们一味地从正面思考问题，问题并不能得到很好的解决，但如果我们换一下思路，从相反的角度着手，问题可能就迎刃而解了。
大部分的成就都受制于形形色色的人，其中有些人的决定对你的成功至关重要。这些人就是你成功路上的门卫，他们在放你通过前，必须对你的计划、产品、思想及求职的要求，乃至你的长相和性格说一声“OK”，你才能够顺利的通过。
逆向思维首先要确定或设定一个可以达到的目标，然后将目标作为起点倒过来往回想，一直回想到你的起点，弄清楚一路上要跨越的关口或障碍，以及是谁把守着这些关口。要把这一切都记下来，详细的计划是整个过程中最重要的一环。
要想让门卫同意你通过，你必须找出能够让他们开门放行的原因。最佳办法就是直接去问，征求他们的建议和看法，也可向经常与他们打交道的人咨询。
20世纪60年代中期，当时在福特的一个分公司任副总经理的艾科卡，正在寻求方法改善公司业绩。他认定，达到这个目的关键在于推出一款设计大胆、能引起大众广泛兴趣的新型小轿车。艾科卡经过反复的考虑，在确定了最终决定成败的人就是顾客之后，他便开始绘制战略蓝图。以下是艾科卡如何从顾客着手，反向推回到最初设定的步骤：
顾客买车的惟一途径是试车。要让潜在的顾客试车，就必须把车放进汽车交易商的展室中。吸引交易商的办法是对新车进行大规模、富有吸引力的商业推广，使交易商本人对新车型热情高涨。说得实际点，必须在营销活动开始前做好轿车，送进交易商的展车室。
为达到这一目的，他需要得到公司市场营销和生产部门百分之百的支持。
同时，他也意识到生产汽车模型所需的资金、人力、设备及原材料都得由公司的高级行政人员来决定。艾科卡为了达到目标必须征求整个过程中全部人员的同意，让后再将整个过程倒过来，从后向前推进。几个月后，艾科卡的新型车“野马”轿车从流水线上生产出来，并在20世纪60年代风行一时。
“野马”的成功也使艾科卡在福特公司一跃成为整个轿车和卡车集团的副总裁。
逆向思维的一个基本要素就是分出每个阶段的重点。这样，你不得不将长远目标和近期目标清楚区分开来，然后再将逆向思维分别应用到每一个目标中去。
举例来说，如果你说4O岁想成为首席行政总监，这是不够的。这个目标太过遥远，逆向思维不能够有效地发挥。你必须瞄准所能取得的具体成绩，这些成绩才是助你步入高层的高明战术。你想怎样为自己树立声誉？想对公司做出怎样的贡献？在前进道路上，你想拥有哪些特别的工作经验？你想在哪里工作，与哪些人共事？以上这些问题的回答为逆向思维提供了十分具体的目标。在考虑上述问题的同时，要将长远目标分成一系列明确的短期目标。
目标越集中，逆向思维越奏效，为达到目标所需征得同意的人就越少，整个过程花费的时间就会越短。
（第十节）以小搏大，以弱胜强的法则
如果不从道德上讲的话，以大欺小，似乎是合情合理的。但反过来思考，小可不可以欺大？犹太商人在经营中就常会遇到此类事情。
纽约的一条街道上，同时住着3家裁缝，手艺都不错。可是，因为住得太近了，生意上的竞争非常激烈。为了抢生意，他们都想挂出一块有吸引力的招牌来招徕顾客。
一天，一个裁缝在他的门前挂出一块招牌，上面写着这样一句话：“纽约城里最好的裁缝！”
另一个裁缝看到这块招牌，连忙也写了一块，第二天挂了出来，招牌上写的是：“全国最好的裁缝！”
第三个裁缝眼看着两位同行相继挂出了这么大气的广告招牌，抢走了大部分的生意，心里很是着急。这位裁缝为了招牌的事情茶饭不思，一个说“纽约最好的裁缝”，另一个说“全国最好的裁缝”，他们都大到这份上了，我能不能说世界最好的裁缝？这是不是有点儿太虚假了？这时放学的儿子回来了，问明父亲发愁的原因后，告诉父亲不妨写上这样几个字。
第三天，第三个裁缝也挂出了他的招牌，而且这个裁缝从此生意兴隆。
招牌上写的是什么呢？原来第三块招牌上写的口气与前两者相比显得很小很小：“本街最好的裁缝！”
“本街”最好，那就是这三家中最好的。你看，聪明的第三家裁缝没有再向大处夸自己的小店，而是运用了逆向思维，在选用广告词时选择了在地域上比“全国”、“纽约”要小得多的“本街”一词。而这个小小的“本街”却大大盖过了“纽约”乃至“全国”。
这只是一个小故事，犹太商人在经营实业中也常常能够以蛇吞象，逐步扩展其经营领域和经营规模，最终达到垄断地位。
犹太商人能不断创造发明各种实业组织形式，得益于他们擅长借资本的运行来经营企业。19世纪时，罗思柴尔德家族发展出国际性的金融组织——国际辛迪加；20世纪美国的犹太实业家发展出了投资银行；到了20世纪60年代，犹太实业家又在创造一种新的实业组织形式方面，站到了前列，这种新的实业形式就是联合大企业。
联合大企业是一种为实现多种目的的控股公司，它由各种性质不同的利润中心构成，其主旨是对各中心加以协同。与传统的控股公司不同之处在于联合大企业的主要目的：一是通过兼并和盘购，使被控公司原先闲置或使用不当的资产得到较为合理的利用，从而促进资本增殖；二是通过兼并和盘购，不断组成新企业，在证券市场上不断发行新股票，通过股票的出售和买卖来赢利。
这两点共同表明，在联合大企业的主要赢利中，只有一部分来自新产品。
市场渗透、收入增长以及价格赢利率的提高是资金来源的一方面，但更大部分还是来自于证券市场上的股票交易。这种情况本身又意味着，联合大企业的兼并和盘购活动在某种程度上都是采取先向投资银行借贷，等出售股票之后再以筹集到的资金来支付贷款，进而再盘购企业，不断扩大联合企业。显然，这种发展方式使一家小公司可以毫不费力地吞并一个大公司。而联合大企业本身的存在就决定了要依赖于这个循环过程的不断持续。
这种新型实业组织形式是美国犹太金融家和实业家于20世纪60年代发明的。当时，美国经济正处于持续繁荣之中，证券市场极为活跃，而政府又采取相对比较放任的政策，从而给犹太实业家们实践这种“创造性资本经营的最高形式”创造了良好的条件和环境。
发明这一新型实业形式的是一批犹太投资银行，如特克斯特隆公司、莱曼兄弟公司、拉扎德·弗里尔斯公司、洛布·罗兹公司，以及戈德曼·萨克斯公司。而在建设联合大企业中，则是林-特科姆-沃特公司、利斯科数据程序设备公司、梅里特-查普曼和斯科特公司等一批犹太企业最为热情。其中梅里特-查普曼和斯科特公司被认为是第一家联合大企业，其经营者路易斯·沃尔夫森被视作联合大企业之父，虽然第一个想出这个点子的，是特克斯特隆公司的罗伊利特尔。梅里特-查普曼和斯科特公司鼎盛时，包罗了造船、建筑、化工和发放贷款等方面的业务，其销售总额最高达到5亿美元左右。在此期间，沃尔夫森属于全美国薪水最高的经理之一，税前的收入为一年50万美元以上。
在20世纪60年代联合大企业以其连续滚动的蛇吞象发展形式大行其道，许多地位确定的老企业，即使没有被接管，也惶惶不安，大有兵临城下之感。
然而，随着1969年证券市场崩溃，紧接着的经济衰退以及不那么放任的共和党上台，联合大企业在各个方面都受到了限制。从尼克松上台伊始，就指令司法部的反托拉斯部门采取针对所谓“犹太人与牛仔的勾结”的行动。