１．市场。企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的标准。
２．倒推。对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法，改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。
３．否决。将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标百分之百否决全部奖金。
４．全员。上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将１０００多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成１０万个小指标，层层分解落实到每一个职工。让职工参与市场竞争，不是让每个人都去买卖，而是以完成分解给自己市场机制下的目标成本为依据。
（二）“模拟市场核算，实行成本否决”的具体操作方法
钢铁工业的生产要经过多个步骤，在生产过程比较完整的钢铁企业，通常设有炼焦、烧结、炼铁和炼钢等基本分厂。在各个步骤的生产中，这些分厂生产的焦炭、烧结矿、生铁、钢、钢坯和钢材是钢铁企业的主要产品和自制的半成品；各种钢材是最终的产品，全部对外销售；其他半成品主要供企业内部自用，作为下步骤继续加工的原材料，但有时有部分自销。
根据钢铁生产特点和管理要求，钢铁企业产品成本核算广泛采用两级专业核算体制。随着市场经济的发展，邯钢在深化企业内部改革中，根据本厂的实际情况，将市场机制引入企业内部，把实行“模拟市场核算，实行成本否决”制度作为转换企业经营机制的突破口。其具体操作方法是：
第一，制定年度生产计划。年度生产经营计划的内容包括：
（１）经营方针和经营目标。
（２）主要产品产量计划（具体的品种计划在季度计划下达）。
（３）主要经济技术指标计划。
（４）能源消耗指标计划。
（５）环保指标计划。
（６）主要设备检修计划。
（７）财务成本利润计划。
（８）科研及新产品开发计划。
（９）固定资产投资计划。
（１０）完成计划的工作和保证措施。
编制年度生产经营计划需要广泛收集信息，其中包括：
（１）市场信息，包括国内、国际市场信息，主要由销售、原料供应、外经外贸及价格信息中心等部门通过市场调研分析、预测来提供。
（２）公司内部信息，包括生产设备及能力，各种原燃料、半成品、产成品的库存情况、新产品开发、新工艺新技术的采用、固定资产投资及长远发展规划等，主要由公司内部各管理部门和有关生产单位提供。
计划编制的原则为：
（１）各项技术经济指标和供需指标都要对照“四个水平”，即本企业历史最高水平、同行业先进水平、下年度计划水平、本年度实际水平，按比上年再上一个新台阶的要求来制定。
（２）搞好综合平衡，全面分析和处理各方面活动及各环节的内在联系，突出做好生产能力与市场需求之间的衔接与平衡，贯彻“限平、停滞、增畅”的原则。
（３）全面计划管理，各职能部门均要依据公司计划大纲总的要求，结合本部门实际，制订自己的具体计划，并将指标层层分解和落实。
年度生产经营计划编制的程序为：
（１）每年８月，由计划处提出下年度生产经营计划大纲，９月１日前分发到有关职能处室和各分厂单位进行酝酿讨论，征求意见。
（２）９月，各处室、单位根据计划大纲编报本单位、部门的年度计划草案，并对公司下达的计划大纲提出修改意见。
（３）在各单位编报年度计划和吸取对公司计划大纲修订意见的基础上，对计划大纲进行修订、补充、完善，形成正式计划，经公司决策层领导审查批准后，于１０月底以前以公司下年度计划正式下达。
第二，公司目标利润和目标成本的确定。
１．要修订下年度内部计划价格。在修订下年度内部计划价格时要注意以下几个方面：
（１）各项原燃材料、半成品、产成品的内部核算价格的制定均以市场价格为依据。
（２）通过各种渠道做市场调查和预测，根据市场价格行情的变化，对下年度的计划价格进行动态调整，以最大限度地缩小计划价格和市场实际价格的差距，通常情况下每半年调整一次。
（３）内部计划价格确定后，如果出现新的涨价因素，不调整分厂的目标成本和目标利润，这部分涨价因素由公司承担。
（４）对直接面对市场的供销部门进行两头价格控制；对进料的处室，如原料部，下达最高采购价格，只许低买不许高进，要求在保质保量的前提下最大限度地降低采购成本；对销售处，则下达产品最低销售价，只能高卖不能低出，以保证公司的销售收入和效益。
２．要在确定目标利润公司年度生产经营计划大纲下达后，财务处要对计划年度可实现的利润额进行较细致测算。测算目标利润主要考虑以下因素：
（１）本年利润预计完成额。
（２）计划年度利润增减变动的因素（如价格、品种、销售数量、销售成本、营业外收支、管理费用和财务费用等）。
（３）降低生产成本的潜力。
（４）计划年度经营目标上台阶的要求等。
经过详细测算之后，在大体符合计划年度生产经营目标的情况下，对原目标利润建议指标进行修订和调整后，列入正式计划。
接下来要确定目标总成本。目标利润确定以后，紧接着就是确定公司的目标总成本。目标总成本根据下列公式推算：
公司目标总成本＝可实现的销售总收入（不含税）－期间费用预算（公司管理费用和财务费用）－目标利润±其他（产品销售费用、销售税金及附加、其他业务利润、投资收益、营业外净支出等）。
“可实现的销售总收入”根据计划年度商品产量、产销率和预测的销售价格计算求得；“期间费用”预算根据公司今年实际费用发生额、同类型企业费用水平、计划年度费用变动因素、贷款利率和贷款额的变化、对管理费用可控部分进行压缩的要求等进行确定；“其他”各项收支内容主要参照近年实际收支水平结合计划年度变动因素调整。
第三，二级厂目标成本和目标利润的确定。目标总利润和目标总成本确定之后，必须具体落实到单项产品上，即确定各项产品的目标成本和目标利润。
１．确定单项产品的单位目标利润。
某项产品单位目标利润＝本年预计单位利润×（１＋计划年度利润增长率）例如：本年度Ф１４ｍｍ普碳圆钢预计单位销售利润为３７０．５０元，计划年度目标总利润比本年预计实现数增长５％，则计划年度该产品的目标销售利润为３７０．５０×１０５％＝３８９元。
应指出，用目标总利润增长率测算单位产品的目标利润，是以产品结构不变为前提的。
如果计划年度产品结构有较大变化，则各项产品的单位目标利润应作适当调整。
２．确定单项产品的单位目标成本。
某项产品单位目标成本＝该产品市场价格－单位产品负担的期间费用－单位目标利润例如：上述圆钢产品售价２２００元，单位产品应负担的期间费用２３８元，单位目标利润３８９元，则该产品单位目标成本（制造成本）１５７３元。
用上述方法推算的产品单位成本，换算为全部产品总成本之后与公司目标总成本可能有一定的偏差。主要影响因素有二：
（１）目标总成本是从目标总利润推算出来的，其中还包括了销售费用、销售税金及附加、其他业务利润、投资收益和营业外收支等因素要从销售总收入中进行调整，但确定单位产品目标成本时则不予考虑。
（２）受产品结构的变化影响，目标总利润和单位产品目标利润、目标总成本和单位目标成本不可能完全相对应、相吻合，但只要把这些因素剔除，总体上还是一致的。因此，按上述方法求得单位目标成本原则上应是计划年度的二级厂的目标成本。
３．用倒推法挖掘各工序的潜在效益以保证目标成本的完成
首先要确定计划年度成本降低任务。假设本年度上述圆钢产品预计单位成本为１６２７元，则计划年度该产品每吨成本应降低５４元（１６２７－１５７３＝５４）。然后用倒推法通过指标挖掘潜核定产品生产流程中各工序的目标成本。
第一步，首先从轧材厂挖潜。挖潜的方法就是主要技术指标比先进、找差距。
看这些指标是否达到了本企业历史最高水平，和国内外同行业同类型设备的先进水平比有多大的差距，这个差距就是潜力，再从本单位实际情况出发，制定出通过努力能够实现的既先进又合理的指标。指标定下来了，该工序的挖潜额也就可以计算出来，本例中，通过圆钢目标成本把挖潜测算表测算出轧材厂吨材成本可以降低７元，即从１６２７元／吨降为１６２０元／吨。
第二步，挖掘开坯工序的潜力。按轧材工序降低成本７元推算，要完成单位成本１５７３元，每吨６５ｍｍ２的单价必须从１４３４元降到１３８８．８９元，即每吨坯要降４５．１１元。单靠开坯工序，这个任务是完不成的。那么这个工序有多大潜力呢？比照轧材工序挖潜的方法，每吨坯挖潜８元。
第三步，挖掘炼钢工序的潜力。比照上述挖潜的办法，炼钢厂连铸坯每吨可降低成本２８元，即从１２９３元／吨降到１２６５元／吨。
第四步，挖掘炼铁工序的潜力。
前三个步骤共降低成本４６．２７元。其中：吨材降成本７元；吨坯降成本８元，影响吨材成本降低８×１．０４２＝８．３４元；吨钢降成本２８元，影响吨材成本降低２８×１．２６×１．０４２＝３０．９３元；要求吨材成本降低５４元，还有７．７３元的差距（５４－４６．２７＝７．７３）。
根据铁水的消耗系数，每吨圆钢应消耗铁水１．０８２吨（０．９８０×１．０６０×１．０４２）。因此，要求吨铁成本挖潜额为７．７３÷１．０８２＝７．１４元。挖潜方法和前面三个步骤相同，不再赘述（除炼铁本身挖潜外，还可以继续到倒推烧结、焦化以及原材料的采购成本）。
这就是说，如果这四个加工步骤都能实现各自的挖潜任务，每吨圆钢成本下降５４元就有了保证。
上述圆钢目标成本核定的倒推法也适用于其他产品。核定的结果，全部产品计划年度成本挖潜总额应和按计划年度总产量计算的成本降低总额相等。
设Ａ为计划年度总产量的成本降低总额，其计算公式为：
Ａ＝Σ［某项产品计划年度产量×（该产品本年度预计单位成本－计划年度目标单位成本）］
设Ｂ为计划年度全公司成本挖潜总额，其计算公式为：
Ｂ＝Σ（某项产品计划年度产量×该产品本年度预计单位成本）－公司目标成本（计算公式见前）
Ａ≈Ｂ
Ａ和Ｂ误差不大的情况下，通过倒推法确定的各项产品目标成本就可以保证公司生产经营目标的实现。
第四，指标层层分解
为了保证目标成本的实现，必须将指标层层分解下去，逐级落实到各责任单位和责任人。指标的分解分两大步：
第一步，公司指标的分解。
（１）对分厂的指标分解。对主体生产分厂，除分解目标成本外，还有分厂内部利润，这是为了让分厂了解他们的生产经营成果和他们对社会的贡献。分厂内部利润计算公式为：
某分厂计划年度内部利润＝Σ（某品种产品单位利润×产量）＝Σ［某品种产品年产量×（售价－目标单位成本－应负担的单位期间费用）］对辅助分厂，主要是下达生产费用总额指标，以考核其费用绝对额是否超支，但是费用额和主体分厂的产量有一定的相关性，因此也可以把费用和产量联系起来。例如，下达吨钢运输费、吨钢动力费等。
（２）对各职能部门分解指标。包括各处室可控的管理费用指标以及各专业职能管理应负责的要素费用指标，如辅料消耗、备件消耗、修理费用、外工费用等，做到要求分厂承担的指标，有关处室必须有人负责。
各职能处室再将各自被分解的指标向二级分厂对口科室进行分解。例如供应处将辅料消耗和辅料资金占用两项指标分解下达给各分厂的供应科，这里就不再用图示说明了。
第二步，分厂指标的分解。分厂指标分解主要是目标成本的分解，分三步进行。
（１）分厂根据公司下达的目标成本结合公司各职能处室下达的要素费用指标按成本的构成，分专业系统，按条条向分厂的职能科室分解。
（２）在按条条向各职能科室分解指标的基础上，进一步向工段分解。具体方法是：各职能科室将所承担的要素费用逐一分解到各工段，各种费用之和再加上一定比例的固定费用，就是该工段的目标总成本或总费用。
（３）各科室将其所承担的专业指标向专业组直至专管员分解，使每个专业管理人员身上都有一定的指标；工段也将指标再向下一级的班组、岗位直至个人分解。指标分解到哪个层次，主要看是否真正落实，有没有人具体负责，有些集体操作的岗位，指标是不能分解到人的，能落实到哪个层次就分解到哪个层次。
第五，实行成本否决。实行成本否决，必须将成本、利润指标纳入公司经济责任制体系。公司经济责任制以承包协议书的形式由公司领导与分厂、处室领导签订，其内容主要包括产量、质量、品种、消耗、成本（费用）、内部利润、安全等方面。
对分厂、处室核定的成本、费用、利润指标是经济责任制指标体系中的重要组成部分。
实行成本否决，必须严格考核。没有严格的考核，否决就会落空；反之，仅有考核，没有和奖惩挂钩，考核将失去意义，也不会持久。严格考核包括三层含义：
（１）所有单位、部门，所有产品都要全方位纳入模拟市场核算、成本否决的考核范围，不留空当。