主要职责：研究提出国有经济布局和战略性调整的政策建议，指导所监管企业进行结构调整；审核所监管企业的发展战略和规划；对所监管企业重大投资决策履行出资人职责，必要时对投资决策进行后评估；协助所监管企业解决发展中的有关问题。
企业改革局
主要职责：研究提出国有企业改革的方针政策；指导国有企业的现代企业制度建设，完善公司治理结构；研究所监管企业合并、股份制改造、上市、合资等重组方案和国有资产经营公司的组建方案，对其中需要国有股东决定的事项提出意见；研究提出发展具有国际竞争力的大公司大企业集团的政策、措施；指导所监管企业的管理现代化和信息化工作。
企业改组局（全国企业兼并破产和职工再就业工作办公室）
主要职责：编制并组织实施国有企业兼并破产计划，研究提出有关债权损失核销和职工安置等方案；组织协调债转股工作；组织协调所监管企业的合并、分立、解散、清算和关闭破产、困难企业重组工作，协调解决企业改组中的重大问题。
企业分配局主要职责：拟订国有企业收入分配制度改革的指导意见；根据国家有关规定，对所监管企业工资分配的总体水平进行调控，研究拟订所监管企业负责人的薪酬制度和激励方式并组织实施；指导所监管企业分离办社会负担、主辅分离和辅业改制、富余人员分流工作，配合有关部门做好下岗职工的安置工作。
监事会工作局（国有企业监事会工作办公室）
主要职责：根据《国有企业监事会暂行条例》，负责监事会的日常管理工作。
企业领导人员管理一局
主要职责：根据有关规定，承担对所监管企业领导人员的考察工作并提出任免建议；考察推荐董事、监事及独立董事人选；探索符合社会主义市场经济体制和现代企业制度要求的企业领导人员考核、评价和选任方式；研究拟订向国有控股和参股公司派出国有股权代表的工作方案。
企业领导人员管理二局
主要职责：根据有关规定，承担对所监管企业领导人员的考察工作并提出任免建议；考察推荐董事、监事及独立董事人选；探索符合社会主义市场经济体制和现代企业制度要求的企业领导人员考核、评价和选任方式；研究拟订向国有控股和参股公司派出国有股权代表的工作方案。
党建工作局（党委组织部）
主要职责：根据有关规定，负责所监管企业党的组织建设和党员教育工作。
宣传工作局（党委宣传部）
主要职责：根据有关规定，负责所监管企业党的思想建设、精神文明建设和宣传工作，指导所监管企业的思想政治工作和企业文化建设工作；负责对外宣传和新闻工作。
群众工作局（党委群众工作部、党委统战部）
主要职责：根据有关规定，协调所监管企业的工会、青年、妇女工作，承担所监管企业共青团工作委员会的日常工作；负责所监管企业维护稳定方面的工作；指导所监管企业的统战工作和知识分子工作。
研究室
主要职责：负责研究总结国有资产管理体制改革的理论和实践经验；负责调查研究所监管企业的改革发展、党的建设、领导班子建设和社会主义精神文明建设等重大问题；负责重要文件和报告的起草工作。
外事局
主要职责：负责委机关和直属单位的外事工作，开展国际交流与合作。
人事局
主要职责：按照管理权限，负责委机关和直属单位的人事管理工作。
国资委纪委、监察部驻委监察局
主要职责：监督检查党的路线方针政策、国家法律法规和党中央、国务院以及中央纪委、监察部的有关指示、决定在国资委出资企业的贯彻执行情况；指导国资委出资企业的党风廉政建设工作；检查、处理国资委出资企业党组织、党员和企业领导人员违反党纪政纪的重要案件，协助中央纪委、监察部查处其中涉及中央管理的企业领导人员的违纪案件；受理对国资委出资企业党组织和党员、企业领导人员的检举、控告；受理国资委出资企业党组织和党员、企业领导人员的申诉；负责对国资委机关、直属单位和直管协会执行党的路线方针政策和国家法律法规以及执行党中央、国务院有关指示、决定的情况进行监督检查；检查处理上述单位和国资委党委管理的领导干部违反党纪政纪的重要案件；受理对上述单位和国资委党委管理的领导干部的检举、控告；受理上述单位和经国资委纪委监察局负责查处的国资委党委管理的领导干部的申诉；完成中央纪委、监察部和国资委党委交办的其他工作。
机关服务管理局（离退休干部管理局）
主要职责：负责所属离退休干部机构、机关服务中心的各项管理工作；负责委机关和所属单位的国有资产、财务等行政管理工作；负责指导、监管所联系协会的国有资产和财务等工作。
机关党委
主要职责：负责委机关和在京直属单位的党群工作。
１．２现行国有资产管理体制存在的弊端
现行国有资产管理体制在政府、企业和社会制度等方面都存在比较明显的弊端。主要体现在以下几个方面。
１．２．１政府方面存在的弊端
第一，现行国有资产管理体制仍然延续适应计划体制、国有国营的传统国有资产管理方式，特点是国家与企业财产界限不清、所有权与经营权不分、政企不分。
（１）所有权与经营权不分，使政府和企业两方面责任不清，给政府带来了沉重的负担。政府应该以社会管理职能为主，为社会提供公共产品。但政府在直接管理企业时往往把企业作为行使政府职能的工具，要企业分担政府的社会职能。由于政府给经营者设置了相互矛盾的目标，企业的股东权利变得模糊，企业利益的独立性不复存在，准确成本计算难以进行，因此对经营者就很难准确考核。在出现亏损或经营劣迹时，经营者有足够的理由推卸责任。
同时，所有权与经营权不分、企业法人财产权不落实，又使政府承担着无限责任。在传统体制下，企业的财产就是国家财产的一部分，并没有资本金和法人财产的概念。由于企业与政府财产边界不清，资产责任就不清，在缺乏产权激励和约束的情况下，企业吃国家“大锅饭”不可避免。吃国家“大锅饭”的体制使国有企业比其他企业更敢于大胆借债、低水平重复投资，甚至借贷炒股、炒房地产，负盈不负亏，出现亏损、不良债务直至发不出工资，都由政府或通过国有银行承担无限责任。
（２）政企不分，使政府难以公正对待各类企业，承担起公共管理者的角色。政府既是社会经济的调控者，又直接管理着庞大的国有企业群。这种双重职能使政府很难给自己一个准确的定位。政府角色的不确定性，使政府为各类企业创造公平竞争环境的努力大打折扣。
改革开放之后虽几经努力，但“两个不分”的问题从体制安排上并没有解决。
随着以市场为导向的经济体制改革不断深化，现行体制表现出一系列弊端。直到国资委挂牌成立，其明确无误的定位是“履行出资人职责”，绝不是“管理国有企业”，政府行使国家所有权的部门与行使公共权力的部门分开，各自有明确的定位和行政目标，这个问题的解答才有了实质性的进展。
第二，多头管理无法可依。企业国有资产笼统为国家所有，几乎任何政府部门都可以以国家所有者身份自居行使权能，但却没有一套可以追溯产权经营管理责任的体制。正是多头管理所造成的责权利不明确和不对称性，才导致了国有资产既没有活力、又控制不住的矛盾现象，从而严重影响了中国经济的高速、高效发展。
究其原因，多头管理是由于行政规则先于市场规则所致。
（１）国有资产管理体制和机构按照行政规则设置，管理国有资产的，实际上还是一批遵循行政规则的“官员”。长期以来，我们的国有资产管理体制和机构，并不是完全按照经营资本的要求去设计的。由于各个方面的顾忌，无论怎样进行改革，都还是把行政控制作为核心和原则性的来考虑和处理的。在政策管理的体制下，企业的人权、事权及财权分散在不同的部门里。
（２）行政规则不同于市场规则，所以不适合企业的运作。由于不同的政府部门是为了完成不同的政府任务、执行不同的功能而设立的，所以，各部门之间常常会有一些政策标的不同、甚至相互冲突和矛盾的地方。而这些矛盾落实到企业层面，就变成了不同的要求，有些要求甚至是冲突的，致使企业常常会感到无所适从。
国资委设立后，出资人机构集中、统一地行使所有权，形成责权明晰的可追溯责任的产权主体，从体制上解决了多头管理的问题。但是，国有资产管理部门的相对集中也创造了部门“专权”的条件，权力“垄断”如果不加以有效控制，极易产生新的“干预行为”。虽然对国资委的职能已经明确界定，但如果没有一整套制度保障，就难免会偏向另一极端。因为国资管理机构是在过去职能部门基础上合并而成的，长期形成的思维定势和体制惯性，会以各种形式表现出来，这将成为“干预行为”新的变种。
第三，政府管理在国有资产管理上实行分权制。所谓分权制，也就是多个政府机构分别拥有国有资产管理上的某个方面的权力。
改革开放初期，我国并没有国有资本（产）管理的概念。国家国有资产管理局１９８８年成立，１９９８年被撤销，其基本职能总体地看实际上只有资产会计职能，及部分产权监管职责，因此不是有“统一权责”的真正意义上的所有权行使机构。在此阶段，所有权权能分别由行业主管部门、财政部等部掌握。１９９８年以来，一般竞争性行业的主管部门被撤销，经营班子人事和监督职责归并到一个部门，但收益分配和国有产权变动、高级管理人员薪酬、投资等权能仍由不同部门负责。
这种多机构分割权能的体制弊端很多：各机构不能也不必对国有资本经营效果承担责任；所有权“越位”与“缺位”并存，导致上面说到的多头管理，且由于政企界限不清，易出现内部人控制；增加了机构协调成本和企业负担；最大问题是政府机构与竞争性行业的参与者在瞬息万变的市场面前必须及时决策的客观要求有根本性冲突，竞争性行业的国有企业在做需要所有者机构批准、认可的决议时，由于涉及多个部门，并且是按行政程序而非公司法程序履行手续，决议时间往往不可控，容易造成决策损失，但政府部门并不承担责任。
所以，国有资产管理机构应该拥有作为出资人的全部权力，才能完成自己应有的责任，实现责任与权力的相对称。现在的国资委就是按照这个思路设计的。它规定出资人机构“管资产与管人、管事相结合”，具有明显的“集权化”的特点。但是，新的集权使管理机构更具有“老板＋婆婆”的条件，如果不严加规范，就可能导致更深程度的政企不分，极易把企业管死。
１．２．２弊端在企业方面的体现
１．治理机制不健全
公司治理结构是有关公司利益相关者关系、决策体制、控制和激励机制的制度安排（法律和商业习惯的总和）。公司治理结构的有效性直接关系到国有企业改革的成效。在国有产权变动频频发生的情况下，其他产权所有者都是明晰的，并且为维护自己一方的权利而竭尽全力，若国家所有权继续不到位，就会冒很大的风险，不仅有效的公司治理难以建立，而且国有资产的流失几乎不可避免。十五届四中全会明确了国有企业改革的方向是转制成公司，并建立合理的公司治理结构。至今，这项工作已有明显进展，但仍然存在一些重大问题没有解决。
第一，董事会的问题
（１）董事会决策和“一长制”决策结合不成功。按照公司法，董事会决策是以董事个人受托责任为基础的集体决策，总经理决策是在既受控又被充分授权条件下的“一长制”决策。两种体制结合，有利于大公司“谨慎决策”，又能保证公司的决策和管理效率。但是我国国有企业决策中政府行为占相当大的比重。一方面由于我国曾长期实行国有的计划经济体制，本来就缺乏股份制的土壤，人的意识形态还没有跟上制度的变化；另一方面东方的文化向来强调以和为贵，所以从思想上趋向于把董事会和总经理这两个职位重叠，以减少决策时矛盾的产生，从而降低成本，但这样无形中又增加了决策的风险，容易产生“内部人控制”。因此，这两种体制在我国的结合是不成功的，原因是所有权和经营权没有分开，违背了公司制的初衷。
（２）二元制监督效果不佳，董事和董事会疏于受托责任。从近十年的实践来看，我国“二元制”下的监事会监督功能及其效果与其制度设计的初衷相去甚远。
董事和董事会可能疏于受托责任，如出现董事人选不当；缺乏有效的所有者或股东监督；董事会“空虚化”；董事和董事会的规则不健全、不完善，或过多干预总经理决策，或放弃监控责任等问题。这些情况表明董事会要真正能起作用需要一定的条件，如必须有真正关心资本回报的股东、明确并清楚界定董事会和总经理的职责等。
（３）国有独资公司董事会未充分发挥其功用。大型国有独资公司设立董事会的意义和大公司设立董事会的意义一样。不同之处在于作为独资公司的董事会，其主要承担更重的战略咨询和相应的监控责任。按照美国着名的公司治理专家西北大学凯洛格商学院前院长杰可伯（Ｄ．Ｊａｃｋｂ）教授的说法，国有独资公司董事会同时有监督、咨询、指导公共关系处理、减少政治干扰的功能。
当然这也与未能建立相应的考核和激励机制，健全董事和董事会工作制度有关。比如必须建立董事“责任分担”制度（即不同的董事责任可以有所不同）和董事责任补偿制度（责任保险制度是其中之一）等。
（４）忽视了职业董事队伍的建设。传统的管理国企的方式忽视了职业董事队伍的建设，具体有三个方面的问题：把离退休干部的出路安排和现代企业制度相对接，这些人员的知识结构跟不上；由上级机构的各级干部派到下属子公司和关联公司去兼职，不能集中精力；由子公司的董事长、总经理、财务总监等执行人员兼作母公司的董事，并占多数，而可能使这些董事往往是从子公司的角度考虑问题，而不是为股东考虑，结果很难摆正母子公司的关系。在目前的国有大型公司和企业集团的母子关系上，都遇到这样的问题。解决的办法是，必须培养一支职业化的非执行董事队伍。在过渡期内，职业化监督队伍的形成，只能从现任相当级别的领导干部、国有大型企业集团的领导者、具有一定影响的专家中产生。他们的职责就是代表股东在一家或若干家子公司中担任董事，并严格按董事职责办事，不让其在任职子公司中担任任何执行性职务。母、子公司千条线，董事一线牵，职责分明，奖惩挂钩。由他们代表国有资产经营公司具体监管参股企业，这是国资体系成功的保证。