企业的财务管理战略和财务管理重点依托于企业的管理体制。海信集团自成立之日起，就是一个产权关系十分明确的控股型的企业集团或资产经营公司。集团公司作为一个投资者，其财务管理的目标是追求资产的保值增值。因此，海信的财务管理战略和财务管理重点就是服从于集团的资本运营或资产重组。即：要通过财务管理，实现对集团内资产的有效运作；或利用海信的优质资产重组社会处于闲置状态的优质资产，以充分发挥海信集团资产的效能。
周厚健强调：“要用资本家的眼光看待企业的资产”。他认为，企业仅靠产品经营，很难出现裂变式发展。几年来，海信严格遵守有关法律法规，大胆而灵活地进行探索从运营本企业的有限资产扩展至社会上丰富的存量资产，集团先后通过资本运营的方式兼并或重组了十几家企业，通过输出品牌、技术、管理、企业文化，用3亿元的资产盘活了近30亿元的资产。
当然，资本运营也有风险，如果所调控的资产不能盘活，这样的资产越多，企业负担就会越重，甚至可能导致垮台。周厚健说，海信从年产20万台电视机的生产能力迅速发展到400万台的同时，能够有效地规避资产运营风险，在种种原因中，关键的一点是资产运营思路基本正确，保证了投入的资金基本都是流动资金，增加的都是有效资产。
那么有效资产从哪里来，或者说怎样才能规避资产运营风险？海信在实践中探索出的成功做法很多：
1.投资控股
以并购淄博电视机厂为例，该厂原是电子部彩电生产定点企业，由于种种原因濒临破产。海信投资现金1500万元，并以产品技术与制造工艺作为无形资产折价一并投入，占公司引％的股份。淄博厂则以厂房设备等投资占49％的股份，共同组建淄博海信电子有限公司。
新公司不承担淄博厂的任何债务，并与海信保持明确的利益边界。合资后，淄博海信当年利润达到800万元，占淄博电子行业的60％，成为首家赢利大户。海信以这种方式通过有选择的合资，在淄博、贵州、辽宁先后建立了三个彩电基地，净增单班90万台彩电生产能力。
2.债转股
海信通过把临沂电讯四厂和山东肥城电视机厂拖欠海信的债务转变成股权，投入技术、管理、品牌、设备等无形和有形资产，与这两个企业的厂房、生产设备等存量资产合资，先后建成临沂海信和肥城海信两个年产25万台电视机的出口生产基地，使两个陷入困境的企业重新焕发了生机，也使原来海信在这两个企业的几乎没有希望收回的债务变成了有效资产。
3.股份制改造
海信通过进入资本市场为发展高科技产业源源不断地筹集流动资金。1997年，海信集团通过将其下属的电视事业部进行资产剥离，在上海证券交易所上市，募集资金4．2亿元。2000年，海信又扩股增容，募集资金2．26亿元。
2001年，海信集团首次把资本运营的触角伸到了国际市场，投资400万美元成功收购了韩国大宇南非工厂。此次成功收购，使海信在南非具有了年产20万台彩电、黑白电视机，5万台VCD、DVD及1万套Hi—Fi家庭音响的生产能力，成为中国在南非当地最大的彩电生产基地。海信集团收购韩国大宇南非工厂有两个原因，第一是海信自1993年进入南非市场后，经过7年多的市场开拓，已经成为与世界著名企业索尼、松下齐名的畅销产品，海信想借此有利因素进行二次创建，扩大自己的市场份额；第二，韩国大宇公司在遭受1997年东南亚经济危机沉重打击之后，其电视业务迅速萎缩，1997年、1998年严重亏损，正在选择二期扩建地的海信发现韩国大宇的工厂厂房面积、内部设备都非常合适，于是经过几轮洽谈，最终以400万美元收购了总面积达2万多平方米的韩国大宇工厂，与世界著名企业松下、西门子、摩托罗拉同在南非惟一的高科技园区发展、比拼。
有观点认为，海信之所以选择在海外发展，是由于国内竞争激烈，海信很难与同类企业展开竞争、扩大市场占有率。海信集团副总裁程开训对此有不同观点，他认为，中国的彩电企业走全球化道路是个趋势，与国外企业相比，存在着两大优势：第一是在掌握彩电的核心技术能力之后，进行了二次开发，以满足不同用户的需求；第二是我国的彩电成本比较低，成本优势使它的售价比其他国际名牌产品低很多，所以在南非比较受欢迎。2000年，海信在南非的彩电销售突破10万台，产品还销往纳米比亚、莫桑比克等十多个国家和地区。
海信在南非的成功收购，为中国企业在国外收购国际化公司做出了一个典范。
多管齐下，提高每一元钱的使用效率
服从于资本运营，财务管理必须首先搞好集团内资产的使用效率，为资产重组或资本运营提供依据。在提高资产使用效率上，海信集团摸索出很多行之有效的作法：
1.统一资金调度
海信集团成立了专门的资金结算中心，使集团资金从各子公司分散运作改为由集团公司统一调度、统贷统还。这样，不仅可以避免决策的疏漏和使用上的浪费，更主要的是可以利用各子公司资金使用上的时间差，用1个亿的资金发挥3个亿的作用。
2.盘活存量资产
对于存量资产，海信集团重在清理，控制质量，提高其运用效率。集团对资产的盘点工作特别重视。集团突破传统的盘点方式只盘点资产的数量和金额的做法，要求在对资产的盘点过程中对资产的帐龄、所处的状态等方面进行详细的盘点分析，以有利于及时采取有力措施做好资产的整合工作，对不良资产进行消化，实现集团资本的内部资本运营。
在被兼并企业的设备中，曾有一台模具注塑机，卖不出好价钱。海信以租赁方式交集团内临时需用的股份公司轮流使用，盘活了这一存量资产。
通过定期盘点，及时调整资产使用效果，集团已累计盘出现有资产效益上千万元。
3.强化增量资产管理
对预算外的增量资产的管理，海信集团有严格的管理办法进行控制。从集团产业发展政策（集团公司相关多元化，子公司高度专业化）出发，首先通过财务预算来控制。对未列入集团财务预算的，必须提出追加计划，并经集团公司预算委员会和总裁办公会通过，才允许购置。
4.努力做到零库存
鉴于彩电市场上降价现象经常发生，为了防止存货量过大造成的损失，海信集团产品的周转速度从原来的平均3个月压缩到现在的1．5个月，有的产品甚至基本做到了零库存。资金回收率达到了100％。
5.选择最佳付款时间
比如，对显像管提前3个月付款，就可以降低显像管支出3％至5％。
6.重视财务分析
良好的财务分析为海信集团的经营决策提供了可靠的依据。在海信集团，从上到下都十分重视企业的财务分析工作。集团出台了专门的《财务分析管理标准》，对财务分析的内容、要求及方法作出了具体的规定，并随着经营情况的变化，对之不断修改、完善和补充，形成了较为有特色的财务分析体系。在分析内容中，加强了对主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制情况、存货周转情况、经营活动收支情况、应收款项帐龄等的分析。特别是对一些人们认为比较难于控制和管理的会计科目，如预付帐款、其它应收款和产成品等，也有比较有效的管理办法。
为保证财务分析的准确有效，集团形成了产供销联席会议制度。这个制度规定，集团的各个部门、子公司有义务对财务中心提供生产经营活动的一切信息（只要财务认为有必要）。这样就使集团的财务分析不局限于数字怪圈中，保证了财务分析有血有肉。然后，集团通过每个月的财务讲评，使财务中心提出的各项问题得到落实。
财务讲评不仅要对集团总体财务状况进行分析，而且还对各子公司的共性及特点进行分析。在讲评时注意抓典型、抓两头（即财务考核指标完成情况最好的和最差的），以引起大家的重视。对于财务考核指标完成情况不好的，要求子公司负责人在讲评会上有明确的承诺，井在下月考核时兑现。
7.发挥财务中心的顾问作用
海信集团非常重视对国家各种政策的研究，集团公司财务中心成立了专门从事各种政策分析的研究小组，充分发挥了财务中心的顾问参谋作用，保证集团能够及时、准确了解各项方针政策，为化解财务风险、经营风险以及能更充分地运用各项优惠政策提供了指导。
严格考核，将财务管理渗透到集团每一个角落
海信集团的决策与管理，都密切联系财务状况。在集团整个考核系统中，财务指标占了总分的80％以上，而且考核结果和子公司总经理的年薪、每个部门、每位员工每月的奖金挂钩，保证了财务考核指标的激励与约束作用。考核到了近乎苛刻的地步。在对各子公司总经理的年薪制合同中规定：应收帐款超过销售收入的5％，否决年薪；资产负债率超过集团对其规定，否决年薪；存货周转未达到规定的要求，也否决年薪。几年考核下来，已有2个子公司总经理被免职。
海信集团将考核指标体系分为4类、11个考核指标，即收入类（包括销售收入、销售回款和出口收入3个指标）；利润类（包括利润总额和两项费用2个指标）2资金周转类（包括存货周转和收支比率2个指标）和应收帐款（包括应收帐款、预付帐款和其他应收帐款等4个指标）。对于这11个指标的考核范围，也作了具体的规定。财务指标的考核采用分值计算方法，对于不同的子公司，其财务考核指标在整个考核体系中所占的权重各不相同。
集团要求把各项财务指标分解到从产品设计到销售的每一个环节，要求原材料占用资金的时间不超过15天，生产线对资金的占用不超过2天，成品占用资金不超过60天，资金周转率提高，资产负债率保持在合理的水平上。
e化财务管理
海信集团销售公司负责海信电器在全国的销售经营工作，公司实行按分公司、办事处、代理、用户的渠道模式运作的代理制销售。现公司在北京、上海、天津、哈尔滨、武汉、乌鲁木齐等城市设有分公司，有代理近700家，遍布全国各地，形成了一个有效而快速的销售网络。
市场竞争快速多变，市场信息至关重要。为了随时随地掌握企业内部信息和外部市场信息，做到事前有预测，事中有控制，事后有核算，有必要改善和完善财务管理方式，实现全面信息化管理。
海信集团销售公司的财务电算化实施得比较早，对软件的核算功能。管理功能要求都比较高，而其销售分公司的财务核算方式却大多是人工核算，难以实现全国销售业务数据的实时传递、汇总和查询，很难达到集团高速发展的需要。随着集团的迅速发展，决策层对信息的要求越来越高，运用计算机对生产经营活动进行现代化管理已迫在眉睫。
海信集团一向对管理要求很高，在使用其他财务软件效果并不理想的情况下，海信集团提出了重新选型的需求。通过多方比较，海信集团选用了新中大C／S版财务软件作为试点。该软件自1999年10月开始试用，由新中大将海信1999年10月前的数据转换到新中大财务软件下，通过与原有数据对比，系统转换成功，并于1999年11月开始正式启用。
海信集团采用了新中大财务软件的大型版（C／S）VS．0版，以WindowsNT作为网络操作系统，并选择了产品成熟、功能强大且适合NT环境的SQLServer大型数据库管理系统。所有机器采用海信电脑，所有硬件及网络系统维护委托海信电脑当地技术支持中心解决。机器在青岛安装调试好，运到各地即开即用，并用光盘克隆好系统环境，出现异常即可自动恢复系统，并采取自动备份、病毒预防等措施。
新中大财务软件采用客户／服务器（C／S）体系结构，借助先进的开发工具，实现了操作平台的多适用性、应用数据库的开放性和远程实时联网。该版本集成了以前版本的各种优点，不但界面美观、操作简便，而且功能特别强大、系统稳定可靠，为海信集团全国销售公司的发展提供了全面的解决方案。
WindowsNT在安全性、处理能力和成熟度等方面都比较强，维护难度也不大，网络结构采用目前最流行的星型结构，100Mbps的传输速率，使网络具有极强的伸缩性和扩展能力。易实施、易扩展、灵活性高等优点使NT被越来越多的用户采用，特别是单点故障不会对其他站点造成任何影响，系统维护时更不需像总线结构网一样停机检查等优点，更让用户看到了它良好的易用性和维护性。
新中大青岛办事处对海信销售公司各分公司的人员均进行了培训，培训采取分层次、分类型的办法进行。首先，成立了专门的项目小组，明确责任和任务，以确保他们最后能够成为企业管理的骨于力量。其次，针对企业高层管理人员的培训重点放在管理思想和主要模块的使用上，目的是让领导了解MIS型软件的处理程序与现行管理的关系。最后，新中大开始对最终用户进行培训工作，除了集中培训外，还要对不同专业进行小范围的专题培训，如基础静态数据维护人员，使用软件频次高但涉及数据少的人员等。
海信集团e化财务管理的举动，取得了明显的效果：
1.实现了集团财务的集中管理与监控
通过使用新中大财务软件，海信集团实现了对各销售分公司的业务活动由上而下的逐级实时、及时监控和数据交流，可跨地区随时通过网络进行集团销售公司与各销售分公司的财务处理及查看核算状况；实现了各销售分公司自下而上的财务信息，如财务报告的动态传递。
2.实现了集团财务的远程处理与动态核算
系统顺利实现了远程报账、远程查询。远程审计等功能，支持移动办公，财务信息的传递和处理突破了时空的限制，做到了财务数据信息的及时、准确，使领导的决策能够真正建立在有效的数据基础之上。
3.全面提升了集团财务管理的效率
该系统弥补了原有系统的不足，使软件速度提高了30—50倍，并且充分利用了新中大在往来核算、部门核算、项目核算等方面的优势，输出的账表十分丰富。新中大青岛办事处还开发了销售利润成本表。项目转换等程序，单就销售税控发票转换数据生成凭证一项，就直接减轻了一半的重复业务，提高效率50％以上，且达到100％的准确率，给海信带来了直接的效益。
4.全面提升集团管理水平