引言：企业的一切营销手段其实质就是管理策略的外向化。
化大为小法
引言：无疑每一个公司都希望自己能够连续不断地发展壮大，那么“化大为小”是否是单纯的将公司规模缩小那么简单吗？
法国统盛·普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的企业，当它的规模发展起来后，为了更好地进行有效的管理，公司把自己下属的国内外单位分成若干子公司，几年之后，该公司下属分公司遍布全球，年销售额达数十亿法郎。如何管理这个庞大的企业，公司的总裁果断地实行了分权管理制度。
该公司的每家分公司都自成一个法人实体利润中心，都有自己的损益报表；各事业部的经理对其管辖的领域享有充分的决策权。同时他们也尽量把权力授给下级，充分发挥分权制度的最佳效果。与此同时，这些分公司每年年底都要编制投资预算报告，并呈交总公司审核。这些预算通过后，各分公司都要照办。当然，这些预算也是可以变更的，只要在预算总额内，各分公司的主管还可以对预算内的金额有10％的调整权，如果超过10％，则须经过高一级主管的审批。
统盛·普连德公司并不是把所有的权力都分散，分散小权力的同时，也集中一些大权力，如投资和财务方面的权力，这两个方面总公司是大权在握。总公司设置了100多名管理控制员，这些管理控制员轮流分驻每个分公司，主要任务是观察各部门的生产作业是否一切正常。如果发现有任何不正常的现象，如间接制造费用、存货和应收账款等方面出现问题，就请公司派稽查人员进行检查。管理控制人员必须在每个月填好他们所负责单位的损益报表，然后交有关部门经理和公司董事会。
统盛·普连德公司实行分权管理制度后，调动了各分公司的积极性，生产蒸蒸日上，利润年年增加，获得了相当大的成功。
中国有句古话，叫做“大事化小，小事化了”，而统盛普·连德公司实行的分权管理制度无疑与此有异渠同工之妙，这可能会给中国国企改革带来新的突破和曙光。
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俗话说：“船小好调头。”买卖做大了，难免就会出现各种各样的问题，有时稍有不慎，就会前功尽弃。所以，规模扩大之后，各种策略也应有所改变。最重要的是要能够化大为小，把拉得太大的场面分而治之，这样既能赚取更大的利润，又便于经营者管理。
有规矩才成方圆
引言：在街头广告牌上经常可以看到一个贝壳的标定，这是世界著息的壳牌公司标定。
英荷壳牌集团公司从两个母公司分别在1859年和1892年成立算起，已有100多年的历史，国际上有过多少显赫一时的大公司成了历史的陈迹，而壳牌集团虽也有过沉浮，却一直踏踏实实地发展着。现在它拥有一支12，7万人的员工大军，分支机构遍布全世界100多个国家，并于1992年以营业额1284亿美元、净利润53石9亿美元的业绩荣居世界各跨国公司之首。试想这样庞大的机构，如果在组织和经营管理上没有一套办法，将会怎样混乱。
壳牌集团非常注意管理人员的素质，特别是中高级管理人员的素质，把有没有战略头脑作为衡量管理人员素质的重要标志。
“人无远虑，必有近忧”，为了公司的长期发展，壳牌集团组成了计划部门，负责制订年度、中期以及长期计划。对世界30年后的前景作两种有根据的估计，有三种作用：（1）使大家对突然事变或连续性中断有个思想准备。（2）对分散在全世界基层的。独立性又很强的壳牌公司来说，使他们对发展前景有共同的看法，能增强公司内部的共同语言，从而增强凝聚力。（3）能帮助领导层摆脱常规性思考的束缚，看清机遇，提出新的战略设想。前景预测不仅在公司总部施行，也推广到了该公司所处的地区。
壳牌集团要求它下属各公司都要有自己长期的战略方案。这样才能保证在世界发展形势对其有利时，不失时机；在世界发展形势对其不利时，仍可以保持自己的优势。
壳牌除了30年的长期远景战略规划外，还有中期的5年计划，但壳牌的5年计划是滚动的。要根据一年来的实践和世界各地的情况发展，使计划不断滚动并不断接近变动和发展中的实际情况。这种做法比较符合“实践——认识——再实践——再认识”的辩证唯物主义的认识论。
壳牌集团把人事管理叫做人才资源管理，他们认为，人事管理的目的是要保持一支高效率、高质量的工作人员队伍，以适应不断变化的环境所提出的挑战。
为了识别、考察和培养干部，壳牌集团有两套行之有效的办法。一套是由职工的直接上级对员工两年的工作做出鉴定，另一套是对职工的潜在能力做评估，主要是根据职工一年的工作表现，评价后决定以后的培养方向及进一步的使用意见。这两套方法职工及管理人员都有知告权。这种做法可以表示出公司对职工本人发展前途的关怀，有利于广大职工的向心力。这种评估是和壳牌集团的培训计划相衔接的。
壳牌集团各级负责人，除了在执行董事局设有副董事长以外，不设副职。他们认为培养于部最好的办法是在岗位上的锻炼，而设立副职只会使职责不清，降低工作效率。
壳牌集团的培训工作是和人才开发工作衔接的，他们认为这是提高队伍质量从而提高公司竞争力的重要途径。壳牌集团还认为，随着干部事业的发展，不同的岗位会对干部的能力提出不同的要求，因此培训工作是不断的，是随着干部的成长向纵深发展的。
对于壳牌集团的员工来说最主要、最普遍的培训途径是在职培训。壳牌集团在培训上投人了大量的人力物力，每年用于培训的费用达5亿美元，接受培训的有70万人次，相当于每年有2000人全年脱产培训。
壳牌集团认为，培训的目的是提高职工的实际工作能力。他们对工作能力有个定义：能力是知识、熟练程度和工作态度三者结合而形成的业绩。知识可以较快地学到，但熟练程度的提高却需要时间和经验，因此实际工作能力的提高也是逐步的、长期的。此外，他们认为一个好的专业人员不仅在熟练地掌握技术、人事和经营三方面的业务，而且要懂得商业和环保方面提出来的要求，还要知道光靠自己不行，要依靠同事们以及后勤及其他辅助部门同事们的支持，因此培训的内容就要从这些地方着眼。
壳牌集团还认为，随着工作岗位的不断提高，不同的岗位对员工的要求也不断提高。这种不断提高的要求可以分为六个层次：（1）管好自己；（2）管好人；（3）管好企业；（4）要有应变能力；（5）要有战略头脑；（6）要有远见，要能掌握方向。
根据上述这些看法，他们把培训分成两种不同的性质。一种叫结构性培训，旨在对受训职工进行逐步提高专业工作能力的训练；另一种叫综合培训，旨在使受训者能将人事工作、经营和技术工作三方面的能力结合起来。
壳牌集团脱产培训的课程基本上有七个方面，即：勘探和开采、炼油、代工、一般概论、人事、财务和安全管理。
员工需不需要培训，如何培养，一般是由专业经理和员工本人共同研究商定。首先要确认员工进一步发展的需要是什么，然后研究满足这种需要的途径：或者是靠在职培训，或者要脱产培训，也可能是调换岗位。最后一种途径则要由人事计划部门来解决。在少数情况下，壳牌会把人送出去培训。
英荷壳牌集团的组织机构相当独特，也相当复杂，但它是壳牌历史发展过程中不断适应客观情况的产物。
在海牙和伦敦的壳牌集团总部找不到这个集团两家母公司的牌子。在这个意义上说，它们是“看不见”的公司，它们本身也不算是集团的组成部分。实际上，它们只是投资公司，并不直接参与集团的经营管理，但却直接间接地持有三家壳牌集团控股公司的股票，任命这三家集团控股公司董事会的成员，并从它们那里收取红利。也就是说，它们主要是从资金和人事任命两方面来控制这三家集团控股公司的。两家母公司虽于lop年合并，但却仍各自分别设有自己的董事会，各对自己的股东负责；然而他们却又是联合在一起的，在全部集团利益中，荷兰母公司占o％，英国母公司占40％。
壳牌集团的三家集团控股公司，由于情况不同，组织结构并不相同。壳牌在美国的集团控股公司（美国壳牌石油公司）地处休斯顿这个美国石油工业中心，因此其组织结构是垂直集中的，但它只控制壳牌在美国的各分支机构，并不涉足于美国以外地区。壳牌的另外两家集团控股公司，即荷兰壳牌石湍有限公司和英国壳牌石湍有限公司，持有其下属所有服务公司的全部股份和美国以外世界各地守则牌运营公司的全部集团股份，形成了复杂的双头框架结构。
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有规矩才能成方圆，对于这样一个庞大的集团，必须要有极严格，但又富有灵活简约的管理体制，才能充分调动员工的积极性，使企业向一个方向迅速而顺利的发展。
吉尼斯世界纪录中的百货店
引言：能够把百货店列进《吉尼斯世界纪录大全》，相信必有它的惊人之处和让人心悦诚服的一面。
在伦敦最繁华地区牛津街的中段，有家玻璃门面清洁得出奇的商店，像这样的商店在英伦三岛的大中城市，欧洲大陆随处可见，甚至在大洋彼岸的加拿大也可以找到它的踪迹，这就是靠5个英镑起家的全世界最大的百货公司之———马克斯与斯潘塞公司。
它的创始人之一马克斯是一位波兰人，23岁时，他来到利兹以5英镑起家卖些杂货，以“不用问价，每件1便士”为招牌吸引顾客，生意越来越红火，他越来越感到需要一个助手，经人介绍，他认识了另一位创始人一斯潘塞，后来他们合伙开了“马克斯与斯潘塞”公司。到20世纪初，马克斯与斯潘塞公司迅速发展成为一家拥有24个售货摊和12家商店的零售商集团。
100多年来，马克斯与斯潘塞公司一直继承和发扬薄利多销的传统，事业不断发展壮大。现在，这家公司在英国拥有270多个大型商场，在法国和比利时有10个分店；在加拿大200多家公司里都拥有股权，出售的服装在英国名列榜首，还远销30多个国家和地区。它经营的妇女用品几乎占英国市场的一半，销售的食品量居全国第六。它一年的营业额高达40多亿英镑，是当今世界上生意最兴隆、管理得最好的百货公司之一。为此，《吉尼斯世界纪录大全》把它列为“世界上货物销得最快的百货店”。
马克斯与斯潘塞公司成功的秘诀何在？
一、把顾客的利益放在第一位，一切从顾客的需要出发。马克斯与斯潘塞公司尽可能向顾客提供价廉物美＼品种齐全的商品，以满足广大消费者的不同需求。任何一家分店，无论是服装还是食品，几乎可以说是应有尽有，且明码标价；型号齐全，价格公道很受家庭主妇的青睐；对单身贵族来说，则更是十分方便。
二、严把质量关。马克斯与斯潘塞公司总部有3000多名质量检查和设计人员，他们经常同制造厂商取得联系，共同研究改进生产技术，不断提高产品质量，使产销双方得益。为了保证产品质量，马克斯与斯潘塞公司还经常派专家到国外同类厂家考察，吸取别人的先进经验。这样就使得货源有了保障。
三、管理现代化。马克斯与斯潘塞公司采用先进的手段管理存货，使存货控制在尽可能低的限度——一般限制在一周或几天之内。没有过剩的存货，就不必削减进货，从而避免价格大起大落，也不必担。已没有货源。马克斯与斯潘塞公司选择上千个供货厂家，通过订单指挥厂家严格按市场预测生产、储存和递送。马克斯与斯潘塞还鼓励制造厂家采用现代化的生产技术，以缩短生产周期。这样就大大加快了商品和资金的周转。
四、简化工作程序，使经营以最有效的方式进行。马克斯与斯潘塞公司的格言是；“办事简单明了。”他取消了繁复的层层报表方法，改为由售货员自行提货的方法。马克斯与斯潘斯公司认为，人只有得到信任才能充分发挥聪明才智。这样一来，不仅调动了职工的服务热忱，而且还提高了工作效率，省去了许多不必要的开支。
五、为顾客创造最佳的购物环境。马克斯与斯潘塞公司的分店门面几乎是一个模式，醒目庄重，门面玻璃窗透亮得出奇，厅内光线适中，货架井井有条。在店内，你可以自由选择，没有人来打惹你，但面对众多商品，又有谁能抵抗得住诱惑？往往，你想要买某件东西又找不到时，售货员就会热情前来照应，并有礼貌地把货品送到你的手中。售货大厅环境良好，冬暖夏凉，空气流畅，还为购物多的顾客准备了手推车，出口处收款员一边用计算机计价，一边将物品装人塑料袋内，顾客付款后一提就走，十分方便。商店大厅里，服务人员并不多，但是他们的工作井井有条，服务周到热情，态度温文尔雅，让每一位来此消费的顾客都满意而归。
六、协调劳资关系。马克斯与斯潘塞公司的各级管理人员，十分注意改善同雇员的关系，并采取了一些行之有效的措施，如允许劳方派代表参加股东会议，让本公司所有人员都了解所发生的重要事项，人人享受较为优厚的福利待遇，获得适当的奖励，鼓励雇员购买本公司的股票，享受利润分成，大多数职工都拥有本公司的股票，并参与分红。
马克斯与斯潘塞公司还有一个最突出的特点是出售本国生产的“英国货”。它销售的服装、家庭用具和温室食物的90％是英国生产的。之所以这样做，除了传统习惯和树立顾客对国货的信心外，主要是便于同制造厂家建立密切联系，以及时调拨商品，减少时间差和进口等一系列麻烦。
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通过马克斯与斯潘塞公司的成功，我们可以得出这样的结论，作为服务行业，首先要有极高的服务精神，其次，要有充足的货源体制。要让你的每一位雇员，认真地为你的公司服务。所有这些才能让你实施成功。
联合利华——名品多多
引言：成功的企业也许有诸多相同的成功之处，那些渴望走出低谷的公司应借鉴它们的成功经验。
今天，说起和路雪冰淇淋、力士香皂、奥妙洗衣粉等品牌，可以说已是家喻户晓、妇孺皆知。
然而，对于这些名牌产品的生产厂家联合利华公司，许多中国人还是陌生的。
联合利华创建于1885年，由英国和荷兰的垄断资本共同经营，总部设在伦敦与鹿特丹，其子公司与分支机构遍布全球，拥有员工3万余名，拥有各种各样的产品，包括食用油脂、乳制品、速冻食品、化学制品、塑料、纸张及横品等，它的产品几乎触及全球各个角落，20世纪90年代，在世界排名第10位，是仅次于瑞士雀巢公司的第二大食品公司。
近年来，联合利华公司在中国不断扩大投资，积极开拓中国市场。