爱立信连续几年实行了解年轻一代的计划，让管理人员与年轻人进行对话。只有不断地培养后备力量，不断给企业注人新鲜血液才能使企业保持顽强的生命力和强大的竞争能力。到目前为止，将近200名高级管理人员与1500多名世界各地的年轻人进行了对话，并组织了一系列关于爱立信公司的年轻人对自己的工作，未来目标和价值观的公开讨论。
爱立信公司认为，为了适应不断变化的市场需要，每个雇员都必须全力发挥个人的创造力和能力，这正是爱立信管理人员必须要做好的事情。
良好的职工素质促进了公司的质量管理。一贯执行的原则与较高素质的职工为企业不断生产高质量的产品提供了保障。
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企业把个人与环境良好地结合起来应用到商场上，从而充分发挥各个方面的积极作用，使整体作用增加，从而击败竞争对手，扩大市场战有。
卡尔森兼顾利弊
引言：人都有优缺点，这并不可怕，可怕的是你不知道它们是什么，卡尔森是一个自己知道自己的人。
1978年，瑞典航空公司出现危机，资不抵债，企业内部困难重重。经北欧航联讨论之后，决定任用卡尔森为该公司的总经理。他上任后不久就发现了问题的症结所在：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间和中午空闲时间的标价一样。于是，卡尔森着手将中午班机的票价减了一半以上，以吸引去瑞典湖区。山区的滑雪者以及登山野营者。这样一来，顾客们在机场外面扎起帐篷，等侯空座。
卡尔森主管后的第一年，北欧航联公司即转亏为盈，获得了相当丰厚的利润。
在瑞典航空公司转盈后的第二年，整个北欧航联再度出现危机，卡尔森放下瑞典公司走马上任北欧航联总经理。他上任后，在对整个北欧航联客观情况的了解和科学分析的基础上大胆改革，下放权力，翻新飞机，加宽飞机跑道，给票价较高的商业旅客安排较好的舒适的服务，并把企业分成规模不等的利润包干中心。就此，北欧航联在大多数航运公司亏损的情况下，仅用两年的时间，便扭亏为盈，获得生机。
卡尔森并不是一个十全十美的人，在他身上，有时甚至缺点还表现得多一些。因此，航联的一些董事并不喜欢卡尔森。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现便’的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的作风大为不满。
卡尔森以自己在经营管理方面的出色才能，为北欧航联实现巨额利润，所有这些，使得他征服了北欧航联的董事而稳稳的坐在总经理的位置上。
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经有创业，考虑问题要兼顾到利弊的两方面。看到有利的一面，能够提高信心；看到有弊的一面，能够预防可能发生的祸患或意外，即防患于未然。诚如古代兵书所曰：“杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。”
联合集团的管理策略
引言：管理把握着总体方向，管理成功与否是企业健康发展最关键的因素。让我们看看联合集团的管理策略吧。
泰国有个规模很大的联合集团，它经营中最耐人寻味的特点是，集团按血缘关系联合组成，而其发展同样依赖于与国外企业的联合。
联合集团可以分为两个集团。一个是以SPI为核心的联合·帕达那比波集团，另一个是以生产、销售纤维制品为主、以联合公司为核心的集团。本来这两家就是以血缘关系在一起的“兄弟集团”，虽然各自独立活动，但又保持相互协作关系，常被统称为“联合集团”。
在泰国1985年的企业排名中（金融业除外），联合公司居第14位，SPI公司居第42位，此外，联合公司下属的联合纺织公司居第35位。经过后来的高速增长，现在联合公司有30家下属企业，SPI公司有200多家系列企业。据说两者加在一起，整个集团的事业规模在泰国的民间企业集团中居于榜首。
1951年更名为现在的联合·帕达那比波。开始从香港、新加坡和美国进口日用品，在销售方面扩大从曼谷到地方城市的直销网络，该直销网络对SPI扩大其商品的销售帮助很大。
进人20世纪60年代，随着消费需求的增长，仅靠销售进口商品已经远远满足不了需求。铁安考虑在国内生产日用品。碰巧，这时泰国政府开始致力于“替代进口型产业”，这也鼓起了铁安的勇气。但是，由于既无技术，又无足够的资金，所以只能走与外国企业合资的道路。在这种情况下，从1961年至今一直与铁安一起拼搏的妹夫旦利·达那卡南与日本YKK公司合资，成立了联合吉田公司，开始生产金属拉链。该公司的经营后来扩大到纺织、橡胶、塑料等领域，形成了纺织品纵向统合的联合集团。
联合公司在纺织与纤维相关领域及塑料、橡胶产品、磁带等领域成立了新公司。合资对象除YKK外，还有八百伴。钟纺等，并于1972年成立了联合公司，它具有集团核心企业的作用。联合集团尤其以纤维部门为中心迅速发展，现在居泰国纤维行业榜首。
另一方面，联合·帕达那比波公司也采取与日本企业合资的形式，在日用品、消费品等领域不断创办新公司。1972年也成立了集团的核心公司SPI公司。
加人SPI集团的主要企业有与狮王油脂公司合资的狮王牙膏厂（生产牙膏），以狮王油脂石油公司（生产香波、洗衣粉）为主，与三井物产合资的曼谷尼龙公司（生产袜子），与柳屋合资的泰国柳屋公司（生产润发油），与营剂（Eizai）合资的泰国营剂（销售医药用品），与和光合资的泰国和光（生产女性内衣），和皮阿斯合资的泰国化工厂（生产化妆品），和金合资的泰国东金（生产衣料）等。除此之外，还有生产方便食品、毛巾、杀虫剂、运动鞋、衣料。弹性胸罩等的合资企业。
联合集团以与日资企业合资为动力，不断推进产业的多样化，逐渐巩固了从消费品、日用品到衣料的综合性生产、销售集团的地位。特别是SPI集团在泰国日用品市场上占有率相当高，例如洗衣粉约占泰国市场的60％，女性内衣估计也超过了50％。该集团经营的多数产品商标信誉很好，这也是市场占有率高的重要原因之一。现在经营的名牌商品据说有300种。
20世纪80年代后半期从日资企业为主，外资企业大举进人泰国，掀起一场投资热。联合集团抓住这个机会，以与外国企业合资的形式，使企业向多样化发展。其中，SPI集团的副业发展明显。1988年以后，与外国的合资项目达到了50项以上。值得注意的是，其发展离开了传统的日用品加工系列，开始着手生产电子产品及其零部件。
它首先和韩国三星电子合资生产彩电，并和瑞士企业合资生产计算机配件，和香港的OPC公司合作生产印刷板等。另外，还有一些独特的项目，如与日本的法纳库公司联手进行机械维修，和赛可姆一起成立了保安公司。
在传统事业的延长线上，联合集团和日清合资生产杯装方便面、和敷纺合资生产纺织品、和蒙罗丁合资生产纸板、和气球兔子公司合资生产儿童服装、和罗铁合资生产口香糖、和猛士达合资生产高级男子服装、和法国的保罗阿波早巴合资生产衣料等，不胜枚举。另外，还与日本的“不二家”联手创办快餐连销店，并开始加强消费品的流通网络（在曼谷郊外建了一座约3，2万平方米的物流中心）等，SPI集团以此开辟了一条直接通向消费者和直接出口的道路。
1993年2月，SPI集团宣布将与日资企业合资办厂，并在3年内生产汽车零部件，虽然集团已经和意大利开始合资生产汽车内胎，但正式生产零部件，这大概还是首次。就这样，SPI集团一面充实传统产品，一面稳步向机械工业发展。
联合公司没有SPI公司那么大的举动，但它于1989年收购了泰国最大的民族电气电子石家塔宁公司，并打算向这个领域发展。本来，它的下属企业中已有一个泰国最大的电气相关零部件喷射成形工厂——联合塑料公司，该厂还下辖一家与日本小松川塑料合资的联合伊藤铸模厂。这次收购的是承担最后组装工艺的工厂——塔宁公司，因此可以说具有深远的意义。加之它还与韩国大宇公司合资成立了联合大宇工程公司，可以看出，联合公司已抓住了向工程业发展的契机。
联合公司以在泰国向美国出口的纺织品总额中所占的比率最大而自豪。在美国贸易保护主义不断加强的情况下，1989年，它决定投资500万美元，在美国办厂；并计划在美国生产合成纤维与缝纫机用棉线；另外，它还在越南生产鞋和纤维，在中国生产鞋类。所以说，联合公司的联合战略，真的是越做越大了。
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联合不仅有助于企业发展，而且有助于企业进入经营新领域。联合公司在发展初期，通过与日本企业联合，由日用品销售进入了制造领域，这既帮助企业进入了新领域，又壮大了企业实力。另近年来联合公司之所以能够从传统产品领域进入新领域，尤其是电气电子及其零部件等边缘产业的发展，无不受益于与国外企业的联合。
揭开泰森公司的“面纱”
引言：商品竞争愈演愈烈的今天，如何做到对产品深加工并满足市场的供求关系，让我们来看看泰森公司是怎样做的。
泰森食品公司是世界上规模最大的禽肉加工企业，其年度销售额在40亿美元，可以说在美国只要有卖鸡肉制品的地方，就一定有泰森公司的产品。那么泰森食品公司是如何取得成功的呢？
公司创始人丹·泰森出身于农民家庭。最初他面临的一个最棘手的问题就是鸡肉价格起伏不定。为了解决这一难题，泰森决定将鸡肉进行深加工以提高附加值。
他的第一种增加鸡肉附加值的办法，就是将鸡整只出售，而不是原来的按斤出售。泰森说：“这样做可以使鸡肉的价格在三四个月保持稳定，我们终于在禽肉制造业中异军突起。”
其次，他开始按份卖黄油鸡块，通过这种做法就能按份定价而不是按斤定价。他还加工多种鸡肉制品，以使附加值更高。1970年，泰森开始将鸡肉做成鸡肉馅饼和鸡肉面包，这些产品很快成了非常受人们欢迎的快餐食品。
在获得成功后，泰森公司开始注重拓展产品范围，实施品牌扩大化战略。
对于每个新产品，泰森总把它的各种风味都检验一下。“你必须了解所有味道浓淡度。你必须知道什么情况下最咸，什么情况下口味最淡。当你把另一种调料加人到馅饼里，例如胡椒、大蒜。洋葱，原来的咸淡味道可能改变了，了解这些，有助于我们生产最受欢迎的产品。”
一旦泰森公司发现某种口味比较适合试验者本人的品味，他们就会在全国挑出几个地区作试点，检验此种风味是否受消费者欢迎。
为了保证品牌扩大化的成功和新产品的连续推出，泰森公司十分注重新产品的研究和开发工作。
以鸡肉为原料的产品在饭店里的更新速度远远快于零售店。因为饭店每几个月就要更换一种口味，给顾客一种新鲜的感觉。“无论饭店要求我们提供什么样的产品，我们必须千方百计满足他们，你在饭店里品尝的每一种我们公司的新产品，一般半年到一年我们就开始研制了。”
诚然，泰森公司良好的声誉以及过去的成绩使它具有很明显的竞争优势，但这也不能保证它今后推广任何一种新产品都能获得成功。一种新产品在推广之前，总要采取一些试销的手段。首先，把这种新产品在某一具有代表性的人群内进行试销，然后再选择一部分商店进行试销，通常这种试销在一定地区范围内。只有各个层次的试销都取得了成功，公司才将这种新产品向国内市场推广。
“试销成功之后，我们就到各种商店、商场里推销这种新产品。‘我们已经做了详细的市场调查，这种产品能以某种销量和利润销售出去，它比你们商店卖的这类产品的销路要强得多，这种产品会给你们每平方米货架带来多大的销售利润等等’，这些就是你说服零售商的理由。”
除面向超级市场、饭店、机关团体和公司食堂外，泰森公司面对学校的推销也别具特色。
泰森公司已经成为美国许多著名学校食堂的主要供货商。这些学校包括纽约、芝加哥、洛杉矾、旧金山等地的学校。学校食堂这一市场，竞争异常激烈。最困难的问题是，劝说学校食堂放弃原来的产品，转而销售泰森公司的食品。
为劝说学校食堂购买自己的食品，泰森公司做到了以下几点：
1，向食堂管理者证明泰森公司的食品符合营养的要求。
2，泰森公司食品的价格学校食堂完全可以接受。
3，证明学生会喜欢泰森公司的食品，最好的证据就是学生们已经在饭店里或家里大吃特吃泰森食品了。
泰森公司准备了一些样品供学生们免费品尝。“如果我们能向学校食堂证明，学生们喜欢我们的食品，这些食品有益于学生的健康，而且价格合理，那么剩下的事情就是等待学校订单了。”
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如果泰森食品长期坚持对产品的低程度加工，那么就不会在短期内获得飞速增长。泰森的成功在于实现了禽肉加工企业及生产过程的高度一体，经营范围无所不包，实现了产品附加值的最大化。
雀巢咖啡晌日本“挺进”
引言：没有一个公司会满足于现状，世人绵知的雀巢咖啡是怎样在站稳已拥有的市场份额的同开发海外市场的呢？
雀巢咖啡在世界上很多国家获得了成功，其中在日本的成功尤为值得一提。
雀巢在日本的成功，首先应归功其名称。
雀巢咖啡这个名称，用英文念起来，在语尾上有点绕舌，而以德语、法语或日语念起来，是以开放音收尾，相当响亮。特别是在日本广告中作为结束语，在读音上更富有音韵，极富吸引力。在日本语尾以开尾音a、e、o结束的商品的销售都比较成功。有人从很多类似这样的偶然现象中总结出一条规律：产品名称的发音，是形成商品畅销的因素之一，尤其是不同国家、不同发音的系统，对于商品销售会造成不同的结果。
同时，雀巢公司在日本市场采取了循序渐进的长期战略。采取这种做法的原因在于雀巢咖啡的高价位令相信它广告而愿意去购买的人都望而生畏。
当时大众的平均薪水每个小时约为180日元，而购买一瓶咖啡要花去掉两小时的薪水。加上日本人过去没有饮用咖啡的习惯，雀巢咖啡的销售很快趋于饱和。应该说，这种没有弹性空间的价格根本经不起任何风浪的打击，然而，1964年，巴西发生空前大霜害，咖啡产量只有往年的1／3，许多品牌的咖啡都面临不得不涨价的局面，一些小品牌咖啡在原材料上涨的瞬间便消失得无影无踪，雀巢咖啡尚有余力维持原价。