罗伯特·E·伍德是一位颇具特点的企业家。他从军队退役后，以其军事思想来经营美国西尔斯公司。并获得了丰硕战果。
西尔斯公司的生意本来很兴旺，但由于第一次世界大战使美国经济发生了危机，也影响到这家公司，营业额一下子降低到了1，6亿美元。
伍德将军改变经营战略之前，西尔斯经营的特点就是邮购业务。从1925年到1929年之间，西尔斯陆续开设了325家零售店，到1931年增加到378家，而且很快就使营业额赶上并超过了邮购时期的最高峰，伍德将军只用了6年时间，就使西尔斯赶上了过去50年的业绩，并且发展成百货方面的巨大连锁店。
伍德是一位将军，在管理西斯时也突出了他军人的性格，就是把他过去指挥军队的技能应用到管理商业上来，而且应用很熟练，很有成效。
指挥一个军，把上万的战士组织到前线去打仗，没有一套组织体系和指挥方法是办不到的。同样，西尔斯公司发展成有几百个零售店销售网的巨型公司，也必须要有一套得心应手的组织体系。否则，运转不灵，就很难取得成功。事实上，西尔斯曾有一个很混乱的时期，有的人感到很头痛，建议停止继续发展销售网。
军人的性格是：韩信用兵，多多益善。伍德不赞成停止发展的意见，而提出一套进行组织体系和人事机构改革的方案。他成立了一个6人“组织改革顾问委员会”，对改革的原则、方案以及可能出现的问题进行研究，提出意见供他参考。他提出了三条组织体系改革的原则：1，改革后的组织体系，必须富有弹性，能够容纳今后更多发展的销售网；2，使集中管理与分散经营的优越性都能得到发挥；3，使分散的店铺组织成为一个互相有密切联系的机体，互相明确责、权、利，使采购、销售都承担起自己的职责来。
经过近20年时间的改革、改造，西尔斯的组织机构系统大体是：最高管理机关有会长、董事长和数名业务副董事长（包括负责商业、人事计划的），总部机构设在芝加哥（计划、控制、销售、采购）地区。为了加强美国西部九州西尔斯分店的管理，在西海岸设立了西部管理分部，负责西部销售网的采购、宣传、推销、商品供应计划、通信、销售等全部责任。在美国其他地方也设立了4个管理分部，职责同上。
经过这一番改革，西尔斯的指挥系统变得非常灵巧，即能发挥集中管理的优势，又能发挥分散经营的积极性，无论采购还是销售都能独立发挥自己的作用。这是西尔斯今后走向更加繁荣的保证。
伍德将军在对组织机构体系改革的同时，又花了26年时间，在西尔斯公司试验推行了他的“商品供应计划”。所谓商品供应计划就是事先确定好采购商品的全盘计划，根据市场行情和生产情况，确定采购价格的底数。要按计划和底数办事，就必须关心商品的原料、商品的制造工艺，甚至商品交运到店铺的全过程，每一个环节都纳人按计划办事的全盘管理体制，并且必须为创造商品的最低价格而努力。
西尔斯的商品都贴上自己的注册商标。70％是自己生产的，从设计、原材料到产品规格、式样都按计划要求进行。30％是从别的公司采购商品，即使按计划要求价格低一点，人家也愿意成交。
这样一来西尔斯的商品质量好，价格又低，就具有很大的竞争力。销售量就必然扩大，价格虽低一点，但获得的利润却比那些卖高价的商店多。
西尔斯公司的销售范围毫不拘。泥，只要有利润，它都经销。从通信销售到零售店，从汽车的业务服务到住宅装饰，从各式工具的税凭到机器的修理，他们都干。
它还逐渐走向世界市场，在拉丁美洲、加拿大、欧洲等，都有它的销售网。如今，它已是世界上最大的百货公司之一。据统计，美国的商品销售量，西尔斯占了8，8％。它之所以能取得这样的成绩，与伍德将军运用自己的管理才能，为它奠定了坚实的发展基础是分不开的。
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自古商场如战场，只不过没有硝烟而已，二者有很多相似之处。事实上，现代企业管理理论及许多相关的术语，在很大程度上借鉴了兵法上的知识。孙子兵法为国内外商家的普遍重视就是一例。
伍德将军成功地将其军事思想和经验运用到公司的经营管理中，并取得了很大的成功。俗语说：“知己知彼，百战不殆”，正是对20年代以后市场的准确了解，使得伍德成功地从西尔斯的邮购经营业务扩展到店铺零售；兵家崇尚“埃运筹于帷幄之中”。这依赖于完善、有效、灵活的组织机构，这也是伍德在改善西尔斯公司管理方面的最大成功之处；后侬需“高瞻远瞩”，“重视战略管理，这是伍德在西尔斯推行商品供应计划的思想渊源。
吉伦哈马的管理模式式
引言：每个成功人士都各有一套管理模式，并且十分有效，请看看吉伦哈马的管理模式。
1971年，年仅36岁的皮尔·吉伦哈马获选为瑞典最大的汽车制造厂——富豪汽车公司（也译为沃尔沃汽车公司）的总经理，在他的领导下，富豪公司脱胎换骨，向着综合化的企业集团方向快速发展，并在100多个国家建立了销售点。
吉伦哈马非工业家庭出身，他曾在纽约当律师，后又接替父亲成为瑞典最大保险公司的首脑，并表现出了他杰出的经营管理才能。吉伦哈马走马上任后，很快宣布要对该公司进行彻底改造，要实行一些使全球性生产方式变化的革新措施。上任后他首先对公司作了一番全面考察，很快发现企业受到劳资问题的严重困扰。在工厂里，工人的工作时间越来越短，工资越来越高，但是他们的工作并未表现出热情，反而有一种令人担扰的厌倦情绪，好像工作条件改善得越多，工作越没有热情。吉伦哈马找到了改革的突破口，他决心要让工人的热情迸发出来，让企业重新焕发出活力。
吉伦哈马改革的思路是对现代化的生产作了判断分析后开始的。以汽车装配为例，一百多年来，享利·福特所创立的装配线，经工程师们不断改善，已成为世界上最有效率的生产方式可是机械化的操作使人们陷于麻木状态，长年累月工作积极性自然不高。虽然福豪公司作过一些努力，如在哥德堡市附近设计、建造的现代化工厂，就是从工作的舒适和安全角度设想的，但是工人依然常因小事擅自罢工，旷工现象日益普遍，工人每年的流动率在半数以上。吉伦哈马感慨地回想起20年代末期公司刚开业时的情景，那时工人热心于工作，而且手工匠那时全体紧密配合在一起工作。吉伦哈马设想，如果把现代装配线的成本效率与旧式工厂中那种精诚合作的精神结合起来，是否可以改变工厂现有的状态呢？于是一种全新工厂模式——卡尔马模式，应运而生。
在卡尔马厂内，设有几十个小工厂，每个都相当于一个旧式工厂的人数。以10—25人为一组负责一个工作站。一组工人只要能在指定时间内（通常是20～39分）把指定数目的汽车从一个缓冲区送到另一个缓冲区，那么组内的其他一切工作均可自行作主，包括工人可以自由转换不同的工种。这种方式再加上自动装置和电脑控制，使汽车装配成了一件轻而易举的事。1984年2月8日，“富豪”第一辆164型汽车的空壳进厂，出厂时便成为一辆完整的汽车。这样，即降低了成本，又避免了人为的忙乱和阻塞现象，减轻了工人的劳动强度。而且工人劳动时感到心清舒畅。
对小工厂的形式他解释道：电脑技术的运用使大工厂优越性的时代一去不复返了，未来是小工厂的天下，因为小工厂操作灵活，能够在一夜之间把生产线改变。事实证明，卡尔马厂代表了未来发展的趋势。1984年2月，一项权威性研究报告为吉伦哈马提供了无数令人兴奋的统计数字：卡尔马厂制造一辆汽车所需的人力和时间节省了40％；生产工人的流动率降至5％，白领职员的流动率更降至0；在检验站查出有问题的数目减少了39％；卡尔马厂装配一辆汽车的成本比别的厂低25％。吉伦哈马的改革给公司带来了活力，公司利润逐步上升，裁员现象、工人流动现象极为少见。这一试验是卡尔马厂建厂以来从未发生过的。
吉伦哈马在总结卡尔马厂的经验时说：当初在开办卡马厂时，有人指责这个计划不通，是奢侈浪费。然而使工人觉得工作更有意义的措施绝不是奢侈的行为，而是一种必要的措施。他说：认为自动化使工人变成行尸走肉的说法荒缨不堪。相反，机器越先进。复杂，工人越需要有高度主动的精神，否则技术问题还要请专家解决，造成不必要的时间浪费和资金损失。
吉伦哈马还雄心勃勃地拟定重整欧洲工业的计划，即与菲利浦、快意等西欧一些大公司领导组成一个正式委员会，旨在制订可激发旧大陆创新精神和经济进步的全欧性具体计划。
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传统的科学管理固然提高了劳动效率，但由于工人们年复一年地同样工作，难免产生厌烦心理。随着自动装置和电脑技术的发展，丰富多工作形式变成可能。吉伦哈马创造的卡尔马厂进行了极为有益的偿试，愿更多的企业家重视这一问题。