引言：走一条路只会看到一条路的风景。
日本大和精工株式会社的经营战略
引言：抢先占领市场，包括本上及海外，然后实行战略进攻。请看日本大和精工株式会社的这一经营战略。
大家熟知的日本大和精工株式会社是现在世界上最大的渔具制造商，在国际市场上占有20％的份额；在国内的占有率达31％，这与曾经独占鳌头，现在正绞尽脑汁致力振兴的奥林匹克渔具公司的状况形成鲜明的对比。
公司现在国内职工约1100人，自1974年以来在人员总数不变的情况下，销售额增加了2倍。公司是在1966年由现任总经理直接指挥打人国际市场的，目前在美国、加拿大、澳大利亚、英国和法国等地设有销售网点。在美国、韩国和台湾地区设有生产厂，构成了面向世界的战略布局。公司在国外大约有2200名职工，在海外的销售额占总销售的44％，正在逐步成为从高尔夫球到滑雪及网球用具的综合体育用品制造商。
仅仅20年时间，大和精工的产品就超过了曾经独占鳌头的奥林匹克渔具公司，成为世界上最大的渔具制造商。究其原因，从总体上看大和有两大战略。其一，早期建立海外销售和生产体系，完成打人世界市场的战略布局。其二，持续不断地增加新产品。
在海外设当地法人。大和在创立初期，全部开发产品无商标销售往美国，1996年在当地设立法人，从此以自己公司商标直接出口。那时该公司销售额只有9亿日元，职工仅300人。因此他们在海外的这一做法与当时处于中小企业地位的大和精工是不相称的。然而这个决策被证明是十分正确的。
海外企业全由外国人担任经营者经历了16个春秋后，今天的大和，在美国、加拿大、澳大利亚、英国、法国。丹麦等6个国家拥有销售公司，而且在美国、英国。韩国和台湾地区设有生产厂家，这样，走向世界的布局就算基本完成了。
董事长杉本说：地球的4巧是水，人为了寻求与自然的接触就要钓鱼。钓鱼爱好者在世界上的分布比例，假设日本为100，那么美国是200，其他国家是400。
该公司海外子公司的特色是，企业的高层管理者全是外国人。除了生产性公司的技术人员是日本人外，其他职员和工人全部是当地人。
现在，大和在美国市场上的份额是20％，在加拿大是50％，澳大利亚的是40％，英国是25％，都处在独占鳌头的地位。据称这种抢先占领世界市场的做法是有重要意义的。杉本董事长深知象大和这样根底不深的企业，必须采取及早占领市场的战略。
大和产品的开发，造就了钓鱼者生活的变化。线轴从内部线管型向外转变，始于1966年。1965年，大和进人了玻璃钢钓鱼竿阶段。当奥林匹克渔具公司争先开发了碳素纤维钓具，大和又奋起直追。leqs年7月11日大和开始实施“D711计划”，开发高纯度的碳竿。钓鱼竿是要讲求轻、细、结实。不仅如此，大和还在品种上下了功夫，从钓鱼竿到一切品种都逐一开发，从而确立了今天的地位。
1967年，还属于中小企业的大和每年录用一批技术人员，现在有1000名职工，其中400多人是技术员。全日本的渔具工程师有一半在大和公司。
从线轴的特殊齿轮到带电磁制动器的双轴承绕轴及不用模铸件而用碳纤维材料的线轴外壳等等，不断开发新产品是大和成长的根本动力。从10年前开始，大和不再仿造国内先进产品，转人自主开发技术的除段，几经努力积累了雄厚的实力。取得了令人吃惊的成就。在渔具上已处于世界领先地位的大和，下一个目标是要成为体育用品的综合公司。
·财富点拔·
赶上和超过具有压到优势地全的先行厂商，成为世界第一流的公司，其战略之一是及早建立国外生产销售体制。
第二条战略是形成上述改革动力的新产品连续开发。销售和开发一体化的体制保证了新产品的不断开发。
大和精工获得成功的一把钥匙是抢先打入世界市场，建立生产和销售基地。
富士通的辉煌期
引言：智者，当借力而行。富士通公司正是依靠与德合资之力从低谷走向顶峰，当然这只是其战略的一部分。
日本富士通公司是以生产通信设备、计算机及电子产品为主的公司，是日本首屈一指的综合信息及通信设备公司。
据美国《幸福》杂志1990年排名，日本富士通公司名列世界500家最大工业企业第63位，1991年升至51位。该公司1991年总销售额比1990年增长18，1％；利润额比1990年增长3、8；固定资产达265亿8千零2万美元。
日本富士通公司目前在日本已拥有15家工厂，近130家分公司。在世界各国拥有近16家工厂，20余家海外办事处，海外雇员达3，4万人之多。此外还有42家子公司，7家合营公司。
富士通公司把自己发展壮大的过程分为五个阶段。
从1935年到1949年为创业期。
这一时期，富士通信制造公司引进了德国西门子公司的技术，制工和销售电话机和电话交换设备。在学习、吸收和消化外国先 技术的基础上，公司在1940年首次试制成功T型自动电话机。
20世纪50年代是公司的大发展期。
战后的20世纪50年代，日本经济迅速恢复，通讯市场随之飞速发展。富士通信制造公司的业务增长极快。1953年公司开始制造无线通讯设备，是这一大发展时期的开始。1954年，公司在日本最先研制成功“FACOM—100”型继电器自动计算机。从此开始了日本最大的计算机制造销售厂商的历史。
20世纪60年代是信息化发展期。
20世纪60年代，欧美发达国家的信息产业蓬勃发展。富士通制造公司不失时机地开发制造大型电子计算机。1961年2月，公司研制成功“FACOM22”大型通用电子计算机。确立了在日本电子计算机业的地位。1962年，公司设立了富士通研究所，大力加强了富士通的研究和开发能力。1968年，公司研制成功世界第一台使用集成电路制成的电子计算机。就是在这个时期，公司正式更名为富士株式会社。
20世纪70年代被称作国际化时期。
在这一时期，富士通公司开始跨国经营，海外公司纷纷建立。也就在这个时期，富士通研制成功了世界最早使用大规模电路的大型电子计算机。
20世纪80年代以来被称作新时代。
这一时期，富士通在电子计算机和通讯技术领域完成了许多世界领先的技术突破。
富士通集团公司实行董事会制，董事会领导下下设50个事业部，管理着国内及海外企业的经营生产。
富士通作为日本计算机世界的主导公司，努力为社会提供了将计算机等各种信息设备有机结合起来的综合系统，牢固确立了综合系统创新者的地位。富士通的综合性先进技术活跃在社会的方方面面，其中有：富士通公司从它诞生的第一天开始，从未间断过它对高技术的渴望与追求。富士通的技术之梦走在了世界的最前列，创造了最新的技术。为此，他们始终不渝地将基础科学乃至应用科学的广泛领域进行研究开发。根据该公司1992年公布的资料表显示，其研究开发在5年间呈持续增长，1988年为1901，3亿日元，1989年为2469，06亿日元，1990年为2991，07亿日元，1991年为3298，23亿日元，1992年为3918，85亿日元。富士通公司除了在资金方面保证研究开发以外，还尊重研究员的个性，为他们提供了能够自主发挥能力的组织及优越的研究环境。这一切使富士通公司的新技术层出不穷，始终保持世界领先地位。
经过整整60年的奋斗，富士通公司从一家只生产通讯设备的企业发展为全球性的信息处理和通讯系统综合性大跨国公司。其产品主要分为三个系列，即信息处理、通讯设备及电子元器件。
信息处理方面的产品主要有巨型计算机、通用计算机、通用服务器、开放服务器、工作站外人计算机，包括打印机、驱动机和扫描器等在内的计算机外围设备，以及包括传真机和调制解调器在内的终端设备。1993年，这部分产品占全公司销售额的68，2％。富士通公司计算机产品销售额达到218，7亿美元，在IBM公司之后居世界十大计算机公司的第二位。
通信方面的产品主要有电话交换系统、数字传输设备、无线电通信系统、卫星通信系统、海底通信系统、应用通信系统和移动通信等。这部分产品销售额占全公司的15，6％。
在强手如林的世界大跨国公司中，富士通的名次接连三年上升，从42位提高到32位，表明了这家公司强劲的增长势头。
·财富点拔·
技术创新可以帮助企业在强手如林的市场竞争中站稳脚跟。
对于一个技术起点较低的企业而言，合资有利于在较高的技术平台上发展。
三菱汽车开进美国市场
引言：同是汽车制造大国，何以一方得以顺利进入另方市场？看看日本三菱汽车是如何开进美国市场的吧。
三菱汽车公司创建于1905年，公司总部设在日本东京。1991年销售额为201，09亿美元，利润额为1，82亿美元，雇员4万多人。在世界500家最大的工业公司是排名第53位。
从1932年三菱重工业汽车部开始生产第一辆大型客车算起，到目前为止，该公司生产的大型客车已达20多万辆，是日本目前最大的大型客车制造企业。
1970年，三菱的营销者们发现了一条低成本、低风险进人美国市场的途径。
在1971年到1981年间，只有100万辆三菱小轿车的小型卡车在美国被卖掉，它们使用的商标名称是道奇、柯特、切林奇、普里茅斯、沙波罗等，美国购买者根本不知道这是日本的三菱汽车。除此以外三菱公司的营销人员，对克莱斯勒做出的营销努力也是不满意的，认为美国公司推销他们自己的小轿车更起劲，因为销售他们自己的产品盈利更多。他们知道三菱在欧洲市场份额是在美国市场的两倍。
1985年，三菱汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司合资成立“钻石星汽车公司”，占50％股份。钻石星汽车公司生产三菱E－CLIPSE，PlymouthzLASEP和EagleTALON牌汽车，结果这些型号的汽车被美国著名的汽车制造专业刊物《汽车与驾驶员》从1989年起连续4年评选为十佳汽车之一。1991年10月，三菱汽车公司将钻石星汽车公司股份全部购买下来。1992年3月，克莱斯勒将持有的部分三菱汽车公司的股份售出以后，持股比例只占这家公司的5，58％。尽管克莱斯勒所占资产份额大幅降低，但是，三菱与克莱斯勒的合作一直很密切。
在卡车制造与销售的跨国经营方面，三菱在美国也取得了很大成绩。1985年，“三菱FUSO卡车美国公司”成立并开始向美国销售CANhR和大型卡车。1992年3月，这家公司在美国已拥有139个销售商。
然而在设厂之初，形势并不明朗。MMSA需要一套营销策略来面对市场的不确定性，以便使销售和收益均获得成功。在低配额下，公司既要建立一套强大的销售网络，还要解决和美国同行的竞争，产品的低知名度以及新市场存在的文化差异等问题。MMSA的副总裁理查德意识到，在进口产品市场的激烈竞争中，他的公司所面临的任务是使美国消费者相信三菱汽车具有特别的优点，独一无二。他决定把营销战略建立在显示母公司实力的基础上，而不是使三菱的产品看起来像其他汽车。因此，对于同一个市场层次来说，三菱所选的产品线和所定的价格在其他日本汽车之上。使三菱在人们心目中比与之竞争的产品具有更多的特点，更多的技术、更多的创新和更合理的价格。根据以上目的，上文中提到的钻石星公司那三种型号的汽车被选中了。另外，MM－SA还决定推销小型卡车（小型卡车不包括在自愿限制协议内）。
MMSA成功关键在于它的销售网络，理查德想通过几家独家经销商来推销产品，在开始的两年里，分布于22个大都市的这些独家经销商推销掉占全公司总销额的43％，MMSA的营销售人员和这些商人保持密切联系以保证成功。
作为对三菱公司牢牢占领美国市场的一种平衡的做法，1992年，三菱汽车公司重新修订了1991年11日签订的购买美国产品议案，修改后的议案包括以下内容：
1，三菱汽车设在美国的工厂将购买包括克莱斯勒公司发动机和变速器在内的汽车零部件，1994年财政年度，购买费用将达12亿美元，等于1990年的2倍。
2，1994年财政年度，从美国进口的汽车及零部件达4亿美元，比1990年财政年度增长1，6倍。
3，1995年财政年度在日本销售的美国汽车将达6000辆。与此同时，三菱公司早已在美国市场生根发芽发展壮大了。
·财富点拔·
当双方的利益能以合作伙伴的形式得到共享，就不存在所谓的利益部突。
牛仔服公司“人侵”海外
引言：谁都知道，商品打入海外市场的利润之大，但是进入海外市场的方式要考虑商品诸多主面的因素，让我们拿牛仔服公司进入海外市场为例，由此能得到什么样的启示。
到1980年为止，牛仔服的设计生产成为美国年产出口超过10亿美元的行业。可是，自那以后，美国国内市场对牛仔服的需求量开始下降，竞争愈来愈激烈。
欧洲人对牛仔服并不感到新鲜，在此数年前，美国利瓦伊公司和布鲁尔公司就曾大规模地在欧洲市场销售牛仔服，欧洲市场的普通（非名牌）牛仔几乎达到了饱和状态。。从1980年开始，普通牛仔服的销售额开始下降，1980年春季，布鲁尔公司收到的订货单大量减少，使该公司库存大增，该年第三季度的销售收人与上年同期下降了46％，仅有1130万美元。
卡尔文·克来因牌、范德贝特牌、乔达契牌和沙松牌是美国四大名牌牛仔服，它们分别为普里坦公司、莫加利公司、乔达契公司和沙松公司所生产。这4家公司深知欧洲市场普通牛仔服的市场行情，但都对本公司的产品在欧洲市场的前景很乐观。他们从美国市场的销售经验得知：妇女最愿意为那些设计新颖、名牌响亮的服装出高价，美式服装在欧洲市场较受欢迎，看来欧洲是一个很有吸引力的市场。但在欧洲市场上，买牛仔服的妇女并不多，不及美国的一半。