东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动——制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
点评日本人的绝招是什么？执行，无条件的执行。要想真正有效地保证决策变成事实，达到既定的效果，就需要制定激励与约束执行者的标准和制度，而好的执行往往以建立好的流程和标准为基础。
以上就是国人对执行力的态度，它们也是造成执行力偏差的直接原因。下面我介绍一下韩国三星的崛起经验，以启发大家进一步反思我们的执行力现状。
最近几年，韩国三星迅速成长为国际一流企业，从负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片制造商、显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商。三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。韩国三星的成功绝非偶然。对三星公司最有影响的是三星集团董事长李健熙。
韩国三星的创始人李秉哲先生是李健熙的父亲。早年，李秉哲把李健熙送到日本去读书，让他看看日本人是如何做的，然后思考韩国人应该如何做。
李健熙毕业后到三星工作。1987年11月，李秉哲去世，李健熙做了董事长。经过5年的研究，他做出判断：三星电子癌症晚期；三星重工营养失调；三星建设糖尿病；三星化工先天性残废，一开始就不应该存在；三星物产就不用再说了。李健熙决定改造韩国三星。
但真正促使三星变革的原因，是李健熙在海外考察时看到的令人震惊的结果。在洛杉矶的家电制品卖场中，四处可见美国通用电气、惠而浦，荷兰的飞利浦，日本的索尼、东芝等世界一流商品。这些世界名牌产品以一流的设计与性能在卖场上聚集了大量人气。卖场中也有三星的产品，然而，它们堆满了厚厚的灰尘，被随便放置在卖场角落。李健熙等一行人看到此番情景感到十分震惊：在韩国属于最高级的三星产品，在全球市场中竟受到这样的歧视对待。他们每个人脸上都露出非常沉痛的表情。
1993年，李健熙在三星发起了“二次创业”运动，挑战了员工自认为“三星就是一流”的错觉。他强调：“现在不是能不能做得更好的问题，而是站在生死存亡的交叉路口，我们的产品要赶上先进国家的脚步，还有好一段距离，大家要抛开只做二流的想法。如果不能成为世界第一，企业将无法继续生存下去。”
1993年7月，李健熙在东京会议中发言说：“我们三星明显只有二流水准，简直太不像话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？员工制造出不良的产品，也不会觉得丢脸或者生气。我们应该如何以最便宜、最快捷的方法做出最好的产品，这才是关键所在。”
一次，李健熙在东京对日本员工说：“各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，那为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的洗衣机、彩电、微波炉呢？是不是你们有两条标准，为日本老板做事就非常完美，为三星就不这样做呢？”
日本员工代表站起来说：“其实不是这样的，韩国三星拼命打电话过来催，说快一点、快一点、尽量快一点，催促我们多生产产品，去抢占市场份额，我们就顾不到品质了。今天仓库里面有这么多堆积如山的东西卖不掉，就是这个原因造成的。那些洗衣机、电视机、微波炉，我们也想做好一点，但生产速度太快，就来不及顾及质量了！”
李健熙终于明白了，他说：“过去的事都是我们的错，那么就到今天为止，不要再追究了。各位员工，你们从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机，或一台电冰箱，或一台微波炉，也要把它做好！”
从此以后，韩国三星每做一台电冰箱、一台洗衣机或一台微波炉，都努力把它做好，强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变了当时盛行的“以数量为中心”的思想。
点评“哪怕是只做一台洗衣机，或一台电冰箱，或一台微波炉，也要把它做好！”三星的哲学就是这样的，做一个产品就要做好！李健熙这种不要求市场份额，不要求速度，注重细节、追求完美的精神，正是推动韩国三星迅速崛起的根本原因。如果没有强大的执行力作为基础，三星就不可能实现宏伟的战略目标，就无法取得今天非凡的市场地位。
所以，执行要从领导开始，并要求企业每一层级的员工都应在自己的职责范围内处理一切事情，都担负起应有的责任。任何组织机构和任何企业都应避免“有功从领导开始，有过从部属开始”的错误，做到“有功从下面开始，有过从上面开始”。李健熙说“从我开始改变”，这种态度是非常值得企业家、领导干部以及各级员工学习的。
干部提升个人执行力的方法
领导干部个人执行力的强弱，取决于本人是否有正确的工作思路与方法，是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否具有执行的管理风格与性格特质等。
一、执行型领导管好自己的工作
很多领导干部的日常生活可以用一个词来概括：苦役。
其实，执行型领导干部是不应像“奴隶”一样工作的，而应更明智、更灵活、更有效地工作。其中，系统而讲究方法地工作是把能力转化为结果和成就的关键。那领导干部应该如何有效工作呢？
1、安排好时间和日程
执行型领导干部总是会围绕自己的主体业务编排月工作计划(日程)、周工作计划(日程)与日工作计划(日程)，总是能很好地区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间多少来安排工作日程，依“重要且紧急——重要但不急——不重要但较急——不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情得到较好的处理。
美国企业家威廉·穆尔在为格利登公司销售油漆时，第一个月仅挣了160美元。他仔细分析了自己的销售图表，发现他的80%收益来自20%的客户，但是他却对所有的客户花费了同样的时间。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了1000美元。威廉·穆尔从未放弃这一原则，这使他最终成为了凯利—穆尔油漆公司的主席。
点评要用好80/20原则，学会抓住重点，首先解决重要问题，然后解决次要问题，从而合理地安排好时间和日程，提高办事效率。
2、学会授权
执行型领导干部很明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督。
执行型领导干部还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，下属职责范围内的，经其本人思考和努力可以达成的工作一定要让下属自己完成，从而让自己有更多的时间处理更重要的事情，不至于因自己工作的延误而耽误部门的、下属的、同事的、上司的工作，甚至使整个公司的工作陷入瘫痪状态。
法国的拿破仑皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言“替才能开路”。这样的思想使得众多的人才云集他的麾下，成就了他的丰功伟业。
范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一，他拥有SHV控股公司。SHV公司总部在荷兰，经营能源和消费品。在短短几年时间里，由于范·弗利辛根合理的用人方式，公司的销售额和利润便增加了九倍。范·弗利辛根的成功就在于，他懂得授权给他人。他的用人观念是：相信“时势造英雄”——给属下造势，他们会发挥巨大能量，成为真正的英雄。在他看来，给下属一些权力，就会得到回报，让他们承担更多的责任，他们就会展翅飞翔。
点评适当的授权是成功的一半，一个事无巨细都要亲自过问而不懂得授权的领导干部，永远也不会有大的建树。
3、不要被工具所累
执行型领导干部总是能“善待”电话、手机、Email，能有效运用它们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”，特别是自己在开会、写方案时，不会让其干扰会场、打断思路。
4、提高决策效率
执行型领导干部会要求所有的报告与报表文件都简洁明了(易看)、清楚准确(可信)、生动形象(易记)。他们善于利用会议与工作报告来了解情况、布置工作，并且从来不开无效会议和看无效报告。开会前，他们能做好会前准备；开会时，他们能控制会议时间、进程、气氛，能得出结论——是什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后，他们能进行跟踪，要求下属及时回馈问题与情况。
5、处处留心
执行型领导干部会随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去，从而总是把工作做得井井有条、疏而不漏。
6、重视文档的整理
执行型领导干部能把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快速地取出想要的东西；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时可以参考。
7、用好助手
执行型领导干部能充分运用好自己的助手，会让他们做工作跟踪、专案调查、工作稽查、收集整理信息、传达信息指令、整理文件资料等具体事务。
8、总结规律并制作清单
执行型领导干部会针对重复性的、规律性的工作设计一份程序清单，如出差时的用品清单、招聘时的事项清单、现场巡查时的检查清单等，到再次做某件事时，则拿出清单“按部就班”，从而提高工作效率与效果。
因此，我们可以得出这样一个公式：
有效的工作方式=日程管理+优先顺序管理+授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统管理+助手运用管理+一切聪明有效的工作方式。
二、执行型领导如何管好下属
有人认为管人是一件困难的事情，但领导干部必须会管人。如果采用人盯人的方法，你只能管一个人。其实，管人也可以很简单，那就是用岗位、任务、目标、预算、责任管人。
首先，给每一个人一个合适的岗位，明确相关工作内容或任务；然后，清楚告知所要求的目标效果；在工作执行过程中，要求他们有预算计划。
那么，怎样才能让下属自动自发地按照工作部署做好自己分内的事情呢？这里要强调的就是责任心的培养问题。